Chez GE Aviation, à Bromont, la qualité et l'amélioration continue, c'est l'affaire de tous les employés. En effet, le fabricant d'aubes à compresseur pour les moteurs d'avion applique la philosophie de gestion participative qui le caractérise à sa démarche d'amélioration.

Ainsi, son processus d'amélioration continue repose en grande partie sur l'observation par les pairs. Des 700 employés, environ 60 ont été formés pour observer leurs collègues travailler et leur donner une rétroaction ainsi que du renforcement positif. Les séances d'observation sont individuelles et durent moins de 30 minutes. GE Aviation a d'abord utilisé cette méthode pour prévenir les accidents de travail et l'a appliquée à la qualité il y a trois ans.

Réduire les erreurs

Les observateurs ont une vingtaine de points à considérer : l'opérateur a-t-il vérifié ses instructions de travail avant de commencer ? Utilise-t-il la bonne jauge ? De 60 à 70 % des problèmes de qualité sont causés par des erreurs humaines, selon Normand Charron, qui agit à titre de consultant pour l'entreprise. «Avec les outils d'amélioration traditionnels, comme Lean et Six Sigma, on finit par atteindre un plateau. Pour aller plus loin, il faut élever le niveau de conscience des individus et faire en sorte qu'ils maintiennent leur degré d'attention. Avec cette méthode, au lieu d'une seule personne qui parle de qualité, il y en a des centaines !»

L'une des forces de l'observation entre pairs, c'est qu'elle n'est pas menaçante. «Si une erreur est observée, il n'y a ni représailles ni noms mentionnés», insiste le directeur de l'usine, Philippe Simonato. «L'objectif n'est pas de chercher des coupables, mais plutôt de faire ressortir les vrais problèmes.»

Il note que les erreurs humaines, lorsqu'elles sont répétées, sont souvent causées par une défaillance des processus. «Si les rapports d'observation révèlent que plusieurs employés font la même erreur, c'est qu'il faut améliorer nos processus.»

L'observation par les pairs a aussi l'avantage d'être proactive. «Souvent, les problèmes de qualité sont réglés après coup», constate Normand Charron. «Mais ce qui est le plus efficace, c'est d'agir sur ses causes, comme on le fait à Bromont.»

Des employés concernés

Le journal Kaizen, une sorte de boîte à suggestions moderne, est une autre façon pour GE Aviation d'engager ses troupes envers la qualité. Les idées d'amélioration soumises par les employés sont évaluées une fois par semaine. «Tout le monde reçoit une réponse et toutes les améliorations comptent, grandes ou petites», souligne Philippe Simonato.

En 2010, à la suite de suggestions des employés, l'entreprise a réalisé 340 projets en qualité et 650 en santé et sécurité du travail. Selon son directeur d'usine, les employés comprennent que l'amélioration est une forme de sécurité d'emploi. «Quand les employés constatent que la direction leur fait confiance, les traite avec respect et reconnaît leurs bons coups, ils s'engagent envers la qualité, l'innovation et l'amélioration», soutient-il. Détail révélateur : dans l'usine de Bromont, les employés ne poinçonnent pas. «Pourquoi écoeurer 699 personnes à cause d'un employé qui arrive en retard ?»