En matière de leadership, les chefs cuisiniers font face à des situations extrêmes.Et pourtant, au contraire de la plupart des patrons, ils n'ont reçu aucun perfectionnement en management.

Alors, comment parviennent-ils à motiver leurs employés et à les fidéliser ? Affaires PLUS en a " cui-siné " quatre chefs pour connaître les ingrédients de leur recette. Voici comment ces grands autodidactes réussissent, et ce qu'ils peuvent vous apprendre.

1. Faire participer

Leur recette est faite de débrouillardise et de gros bon sens. " À l'école, on ne nous forme pas pour gérer des ressources humaines, déplore Danny St-Pierre. Alors, on fonctionne sur le mode essai-erreur. " Les chefs ne devraient pas s'en formaliser, selon Laurent Lapierre : " Dans un milieu créatif comme celui de la gastronomie, la gestion peut être artisanale. De toute façon, quelqu'un qui possède un MBA n'est pas plus avancé que celui qui sort d'une école hôtelière. La vraie façon d'apprendre à gérer des gens, c'est sur le terrain. " Et sur le terrain, notre jeune chef s'est rendu compte qu'il devait donner à ses employés de bonnes raisons de continuer à travailler pour lui. Alors, il a commencé à les faire participer. Selon François Pageau, professeur à l'Institut de tourisme et d'hôtellerie du Québec (ITHQ), la participation est certainement l'ingrédient de base du bon leadership. " Les chefs autoritaires s'imposent aux autres, mais ne se font pas respecter. Un bon leader aura le respect et l'affection des autres. Comment ? En les faisant participer. "

À quoi cela ressemble-t-il au quotidien ? À de petites consécrations ! Danny St-Pierre subventionne des tests : par exemple, son légumier peut inventer différentes entrées avec des crosses de fougère et la meilleure figurera au menu du soir. Même chose chez Wahed Naja, le chef exécutif du Palais des congrès : il a adopté le gâteau à la crème brûlée de son pâtissier qui se trouve désormais parmi les desserts que peuvent choisir les clients d'entreprises qui organisent un événement chez lui. Pour sa part, Alain Pignard, de l'Hôtel Reine Elizabeth, mise sur les événements spéciaux et prestigieux comme le Grand Prix de Montréal, dont il sera le traiteur, ou sur le Musée des beaux-arts de Montréal, pour lequel il concoctera un menu Pop-Art-Studio-54. Quant à l'adepte de cuisine moléculaire Giovanni Apollo, il organise de une à deux heures de R-D chaque semaine : la veille de son entrevue avec Affaires PLUS, son équipe et lui s'étaient creusé la tête pour réussir une gelée de pétoncles sans gélatine !

2. Encadrer

Cependant, il y a un équilibre à gérer entre participation et encadrement. " En cuisine, je délimite le carré de sable ", confie Giovanni Apollo. Même son de cloche chez Anik Beaudoin, la partenaire de vie et d'affaires de Danny St-Pierre qui, dans le nouveau restaurant, s'occupe de la salle à manger : " Dans le quotidien, on laisse les gens participer et on est ouvert aux solutions. Mais quand on ouvre trop, on perd notre leadership ". " Il faut une seule vision, pas quinze ", renchérit son conjoint. Sinon, quoi ? Sinon, le produit ne sera pas " stable ", explique-t-il, et le standard de qualité auquel le client s'attend ne sera pas atteint. En somme, le coq au vin que vous avez tant aimé la dernière fois pourrait aujourd'hui être une déception.

3. Prêcher par l'exemple

Fini l'autorité, si l'on résume ? Pas tout à fait. Olivier Bernard, de l'Université de Bourgogne, à Dijon, s'est penché sur le management dans la restauration et précise : " En fait, les gens ne veulent pas un chef autoritaire, mais un chef qui fasse autorité. Comment ? De par sa compétence, notamment. " Voilà qui renforce Alain Pignard dans ses convictions, lui qui se trouve à la tête d'une des plus importantes brigades de la restauration québécoise, avec ses 85 employés. Aux fourneaux du Reine Elizabeth depuis 20 ans, ce chef français croit fermement que sa compétence et ses efforts lui valent le respect. " Avant d'être un bon leader, je suis un bon cuisinier et je travaille fort. C'est encore bien vu d'être travailleur. " Et il prêche par l'exemple : " Je suis là le samedi et le dimanche ; je m'astreins au même horaire que les autres, révèle celui dont la semaine de travail compte au bas mot 80 heures. Et quand mes gens sont dans le jus, je mets la main à la pâte ".

4. Reconnaître les limites de chacun

Si un bon leader est exigeant envers lui-même, il doit reconnaître les limites des autres, selon Wahed Naja.

Chef exécutif du Palais des congrès depuis 10 ans, il gère une trentaine d'employés capables de servir jusqu'à 6 000 couverts par jour ! Fort de 39 ans de métier, ce Marocain d'origine a appris à déceler d'un simple coup d'oeil les moments de faiblesse des uns et des autres. " Je ne m'attends pas à ce que tout le monde performe également. Je sais pour qui ça ne va pas. Je lui fournis du renfort ou je l'envoie prendre l'air cinq minutes. Je peux le faire, car j'ai confiance en mes employés : ils travaillent d'arrache-pied ", confie-t-il avec affection.

5. Être équitable

Bien que chacun soit différent, il faut être équitable envers tous. Autrement, il se développe chez certains un sentiment d'injustice, pense Wahed Naja, ce qui peut causer de la frustration et de la résistance. S'assurer d'être équitable est le quotidien d'Alain Pignard, dont les employés ont de 19 à plus de 60 ans. Il nage en plein cas de gestion de la génération Y, qui donne du fil à retordre à bien des patrons, cuisiniers ou pas ! " Les jeunes sont exigeants, affirme-t-il. Ils veulent vite être l'égal des autres, avoir les mêmes conditions de travail et les mêmes horaires. " Alors, il donne les règles du jeu qu'il estime justes avec diplomatie, afin que les attentes de ses plus jeunes employés, ambitieux, ne soient pas déçues.

6. Partager le savoir

Le partage du savoir fonctionne bien avec la génération Y, connue pour son besoin d'information. Il est même essentiel en cuisine, puisqu'il s'agit d'un métier de compagnonnage. " La cuisine est un milieu d'apprentissage, car le cuisinier est un artisan qui s'est formé chez d'autres artisans, explique l'ancienne critique gastronomique du journal La Presse, Françoise Kayler. Les jeunes qui sortent de l'école sont donc des apprentis que les chefs cuisiniers ont le devoir de former en livrant leurs connaissances. " Aucun souci du côté de Wahed Naja, qui a horreur des gourous qui gardent jalousement leurs recettes et leurs techniques. C'est pourquoi tous ses employés, Y ou pas, ont accès à ses recettes, qu'il retranscrit soigneusement à l'ordinateur. " Je crois à la hiérarchie dans les responsabilités, mais pas dans le savoir. Une personne stagnante est dangereuse. "

7. Offrir de l'avancement ou de l'intéressement

Dangereuse ? Du moins, démotivée. C'est pourquoi un bon leader travaille à fidéliser ses employés en leur offrant des possibilités de progression. Et la voie toute tracée est le poste de chef tournant, réservé à un talent prometteur que l'on veut tout particulièrement conserver, explique François Pageau : " Il touche à tout et apprend à maîtriser tous les rôles en cuisine, du froid au chaud, des potages aux desserts ". En plus de l'avancement, on peut offrir à l'employé de participer à la réussite de l'entreprise. Entrepreneur infatigable, Giovanni Apollo vient tout juste d'ouvrir une salle de réception au Château Saint-Ambroise, sur le canal Lachine. Il est tout fier d'avoir entraîné un de ses chefs dans l'aventure. " C'est rare qu'une cuisine offre à ses employés de se lancer en affaires, confie-t-il. Il y a parfois de l'intéressement, mais pas de droit de vote. "

8. S'arrêter pour mieux repartir

S'ils sont moins spectaculaires, les temps d'arrêt ont aussi leur valeur. C'est l'occasion de souffler et de faire une mise au point. Wahed Naja fait un retour après chaque événement : pendant 30 minutes à une heure, cuisiniers et serveurs s'expriment sur ce qui a bien et moins bien fonctionné. Les temps d'arrêt peuvent aussi servir à faire les derniers réglages et à prendre son souffle avant l'épreuve. Les cuisines étant des milieux stressants, Olivier Bernard suggère un repas convivial juste avant le " coup de feu ", par exemple : " Ce sont des moments qui solidarisent l'équipe, la rendent apte à supporter les moments de pression et la rassurent quant à la direction à suivre ".

Est-ce que tout cela donne des résultats ? Alain Pignard est fier de dire que le taux de roulement est très bas chez lui : " Et celui qui passe le cap des cinq ans, en général, reste pour de bon ". Wahed Naja, lui, travaille avec la même équipe depuis 10 ans, à quelques exceptions près ! " Mon équipe n'est pas friable ; elle est solide. Mes employés arrivent 30 minutes avant le début de leur quart de travail. Ça me dit qu'ils aiment leur boulot et qu'ils sont heureux. " Il ajoute : " Et quand le personnel est bon, l'entreprise est bonne ".