Si les leaders émergent naturellement dans la plupart des organisations, ce n'est pas une raison de s'en remettre au hasard pour former sa relève.

Les spécialistes recommandent aux entreprises de se doter d'un plan formel de développement du leadership, sans parler de l'engagement des leaders établis afin qu'ils transmettent leurs connaissances aux plus jeunes.

" Je ne peux pas imaginer comment nous fonctionnerions sans plan de développement du leadership ", dit Luc Doyon, président et chef de la direction d'Air Liquide Canada, un producteur de gaz filiale de la multinationale française Air Liquide.

Stage et recrutement en amont

Le groupe français ne laisse rien au hasard. Par exemple, dans les économies émergentes où elle est active, Air Liquide identifie les futurs leaders au sein de son personnel, puis les mute en France ou aux États-Unis pour une période d'un an ou deux. Ils y peaufinent leur habileté à diriger des équipes.

La culture de leadership de l'entreprise est aussi en constante évolution. " Tous les trois ans, nous sondons les 150 premiers dirigeants du groupe à travers le monde pour leur demander quels sont les attributs d'un bon leader ", dit Luc Doyon.

Côtoyez les meilleurs

Pour René Beaudry, associé et fondateur de la firme d'actuaires-conseils Normandin Beaudry, les plans formels de développement de leadership sont importants.

Mais selon lui, il faut exposer les leaders émergents au processus décisionnel et à des leaders établis, sans quoi ces plans ne seront pas efficaces.

" Il y a beaucoup d'entreprises au Québec, comme Cascades, qui ont encore à leur tête des entrepreneurs de la première ou de la deuxième génération; les jeunes doivent avoir accès à ces leaders ", dit-il.

Des rencontres ou des échanges, même très brefs, avec les Alain Lemaire et Alain Bouchard et autres pdg du Québec inc., à propos de leurs conseils pour bien diriger une organisation, ne peuvent qu'aider les futurs dirigeants.

Comment identifier les bons leaders

Exposer les leaders émergents aux processus de prise de décision donne des résultats concrets, souligne René Beaudry : " C'est risqué, mais très avantageux ", dit-il.

En faisant participer un jeune à des décisions, la direction d'une entreprise peut évaluer s'il a la capacité d' occuper un jour de plus hautes fonctions. Si le jeune réussit à relever sans trop de difficultés les défis qu'on lui a présentés, la direction saura qu'elle ne s'est pas trompée. Par contre, s'il ne parvient pas à remplir son mandat, elle conclura qu'il n'a pas les compétences nécessaires ou qu'il ne se trouve tout simplement pas à sa place.

Louis A. Tanguay, ancien président de Bell Canada International aujourd'hui administrateur de société, propose de muter les jeunes talents dans d'autres services au sein d'une organisation.

" Cela permet de les développer, mais surtout d'avoir une seconde opinion, car c'est un autre gestionnaire qui va les évaluer ", dit-il.

Comment développer le coaching et le mentorat des jeunes leaders?

1- Créer un plan formel de développement du leadership dans l'entreprise et s'assurer que les dirigeants soient évalués sur le succès de celui-ci.

2- Plonger les leaders émergents dans le processus décisionnel.

3- Mettre à contribution l'expérience d'anciens clients de l'entreprise.

4- Le leader émergent doit s'approprier les outils qu'on lui tend pour développer sa carrière - les leaders doivent émerger par eux-mêmes.