«Pour changer le monde, il faut changer le monde des affaires» - Ilian Mihov, doyen, INSEAD


Édition du 09 Septembre 2017

«Pour changer le monde, il faut changer le monde des affaires» - Ilian Mihov, doyen, INSEAD


Édition du 09 Septembre 2017

Par Diane Bérard

Ilian Mihov, doyen, INSEAD

En 2010, Ilian Mihov, le doyen de l'INSEAD, dont le MBA est classé «meilleur du monde» par le Financial Times, a failli être vice-premier ministre de la Bulgarie. Celui qui, plus jeune, a été assistant de recherche de Ben Bernanke, était de passage à Montréal à l'occasion d'une réunion de diplômés. L'INSEAD est une école de gestion indépendante disposant de trois campus (France, Singapore et Abu Dhabi). Elle n'est rattachée à aucune université.

Diane Bérard - Pour la rentrée 2017, l'INSEAD lance un nouveau curriculum. Pourquoi ?

Ilian Mihov - Il existe des tensions croissantes entre l'entreprise et la société. La planète est soumise à de nombreux enjeux. Et le monde des affaires est l'acteur le plus important pour répondre à ceux-ci. Il doit en prendre conscience. Les ONG font leur part, le gouvernement peut revoir la réglementation, mais les gens d'affaires pourront toujours trouver moyen de la contourner. S'ils ne croient pas en quelque chose, ils passent outre. C'est ce qui a engendré la crise financière. Pour changer le monde, il faut changer les gens d'affaires. S'assurer qu'ils pensent dans la bonne direction. C'est ce qui a inspiré la révision de notre curriculum.

D.B. - Quels changements avez-vous apportés ?

I.M. - Nous enseignons toujours les compétences techniques liées à la gestion, mais nous voulons aussi éveiller la conscience de nos étudiants quant aux défis planétaires. Et leur faire comprendre que certains de ces défis sont des sources d'occasions d'affaires. Quant aux autres défis, les gens d'affaires doivent les connaître, que ça leur plaise ou non. La montée des inégalités, par exemple, est une réalité de la société. Et l'entreprise fait partie de la société.

D.B. - Vous avez ajouté ou enrichi trois cours. Lesquels ?

I.M. - Notre MBA se compose de cinq blocs de deux mois chacun. À la session trois, nous avons ajouté trois cours obligatoires de 21 heures chacun. Le premier porte sur l'éthique, le deuxième, sur les politiques publiques, et le troisième, sur l'analyse politique. Le cours de politiques publiques parle de réglementation environnementale, de changement climatique, d'évasion fiscale, d'évitement fiscal, d'inégalités. Le cours d'analyse politique aborde la collaboration avec les gouvernements, les systèmes politiques, la Chine, les conflits mondiaux.

D.B. - Vos étudiants se voient désormais assigner un coach personnel. Expliquez-nous.

I.M. - C'est ce que nous appelons le programme de développement du leadership. Le coach permet à l'étudiant de réfléchir à sa façon de prendre des décisions et de travailler en équipe. Nous avons constaté que, lorsque nos étudiants terminent leur MBA, ils ont accumulé de nombreuses connaissances, mais ils n'ont pas appris à se connaître eux-mêmes. Ils ne saisissent pas bien comment ils réagissent à différentes situations. Ils se situent beaucoup dans l'action, peu dans la réflexion. En affaires, nous consacrons 95 % de notre temps à régler des problèmes. Nous enchaînons les tâches. Nous prenons des décisions, mais nous ne nous donnons pas le temps de les analyser après coup. Avons-nous été influencés par des biais ? Avons-nous manqué des angles morts ? Cette réflexion devrait aussi avoir lieu avant de prendre des décisions. La plupart des scandales en entreprise sont le fruit de choix qui n'ont pas été mûrement réfléchis.

D.B. - Vous avez augmenté le nombre d'heures consacrées au cours d'éthique. À quoi ressemble le contenu ?

I.M. - Il repose sur des cas, bien sûr, mais son objectif n'est pas de déterminer ce qui est bien et ce qui est mal. Discerner le blanc du noir est relativement aisé. Quant aux zones grises, si vous saviez le nombre de personnes raisonnables que j'ai entendues discuter d'un dilemme éthique sans parvenir à s'entendre sur la décision à prendre. C'est pourquoi le cours d'éthique et le coaching sur la connaissance de soi sont liés. Si on se connaît, lorsqu'on rencontre un dilemme éthique, on peut prendre des décisions en accord avec soi. Des décisions qu'on ne regrettera pas demain ni dans 10 ans. Il est possible qu'on fasse de mauvais choix, mais on aura fait l'effort d'utiliser tous les outils à sa disposition pour les faire. Cela inclut puiser dans sa connaissance de soi, sonder ses biais et consulter un groupe diversifié.

D.B. - En juillet, vous avez vous-même suivi un cours à l'INSEAD où vous avez exploré vos biais dans la prise de décision. Racontez-nous.

I.M. - Nous avons exploré, entre autres, le biais d'ancrage. Celui-ci consiste à utiliser comme référence la première information qu'on nous communique sur un sujet, sans explorer davantage. Pour nous préparer au cours, on nous a demandé de remplir un questionnaire. Chacun de nous recevait les mêmes questions, mais elles étaient formulées différemment. Je vous donne deux exemples : combien d'oeufs sont consommés chaque année aux États-Unis, en millions d'unités ? Combien d'oeufs sont consommés chaque année aux États-Unis, en milliards d'unités ? Ou encore, combien de nations la planète compte-t-elle ? Débutez à 90, puis montez. Combien de nations la planète compte-t-elle ? Débutez à 300, puis descendez. Vous constatez que l'information contenue dans la question conditionne la réponse. Pour éviter ce biais, il faut reformuler la question pour en retirer l'ancre (par exemple, l'unité de mesure), qui force à un certain type de réponse ou de décision.

D.B. - Parlons de vos étudiants au MBA. Quelles sont leurs attentes ?

I.M. - Nos étudiants sont légèrement plus âgés que la moyenne des étudiants au MBA. Ils ont 29 ans plutôt que 25. C'est un choix de notre part. Notre programme est condensé, il dure 10 mois au lieu de 2 ans et s'adresse à ceux qui ont déjà une expérience du marché du travail. Toutefois, cette expérience rend nos étudiants plus exigeants. Ils ne veulent pas perdre leur temps. Ils s'attendent à ce que tous les cours leur soient utiles tout de suite.

D.B. - Ces attentes les mènent-ils à sous-estimer l'importance de certains cours ?

I.M. - Nos étudiants réclament du concret. Ils consacrent surtout leur attention aux cours plus techniques qui serviront leur présente carrière : finance, stratégie, opérations, etc. Une fois diplômés, cependant, la plupart d'entre eux avouent qu'ils auraient dû écouter davantage dans les cours de comportement organisationnel. On y parle de la gestion des gens humains, de la création des équipes, de dynamique des groupes, etc. Autant de connaissances dont nos diplômés auront besoin pour la suite de leur carrière. Ils ne s'en rendent pas compte au moment de leur passage chez nous.

D.B. - Parlons de votre secteur, l'éducation en gestion. Quelles sont vos préoccupations sur ce plan ?

I.M. - Nous devons donner du sens à ce que nous faisons. Nous assurer que nos étudiants ont été transformés lors de leur passage chez nous. Qu'ils voient le monde autrement. Changer les gens n'est pas facile, mais nous ne devons pas baisser les bras. Le monde des affaires doit prendre conscience des externalités qu'il crée et se demander ce qu'il peut faire à ce sujet. D'ailleurs, l'an prochain, l'INSEAD a l'intention d'organiser une conférence traitant de l'intersection entre l'entreprise et la société et d'inviter les autres écoles de gestion à réfléchir sur notre contribution à cet enjeu par l'intermédiaire de notre curriculum.

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