Négliger la révision annuelle du plan stratégique de votre entreprise serait aussi risqué que de continuer de gérer le Canada comme s'il se trouvait toujours en période de prospérité, estiment les spécialistes.
Non seulement le contexte commande la réalisation de cet exercice annuel, mais ceux qui le feront devraient redoubler d'efforts, affirment Renée Dye et Patrick Viguerie, de la société-conseil McKinsey.
Le courage de faire demi-tour
Le processus d'amasser de l'information, d'explorer différents scénarios et de réfléchir à la situation, tout simplement, promet d'être d'autant plus ardu que certaines réalités pourraient mener à des revirements de stratégies.
" Les dirigeants ont souvent peur de se résoudre à de telles conclusions, de crainte de passer pour des flip-flops, affirme Pierre Lainey, un ex-dirigeant d'entreprise qui enseigne maintenant à HEC Montréal. Il s'agit d'une crainte non fondée. Dans le contexte, il est plus inquiétant de voir un dirigeant défendre une stratégie dépassée que de le voir admettre que le contexte l'oblige à faire des ajustements, même importants. "
De là l'importance d'éviter que ce plan soit le fruit du travail des membres d'un comité restreint d'individus. Il faut impliquer plusieurs intervenants dans la démarche. Le principe est connu : ceux-ci seront d'autant plus enclins à expliquer les nouvelles directions au sein de leur équipe respective qu'ils auront eux-mêmes participé à leur élaboration.
Information, information, information
Plus que jamais, la planification doit s'appuyer sur les données fiables et les indices disponibles les plus récents. D'où l'importance, rappelle Pierre Lainey, de rester branché sur le maximum de sources d'information.
Ainsi, contrairement au réflexe habituel de couper un peu partout le plus rapidement possible, l'heure n'est surtout pas à annuler ses abonnements à des revues spécialisées ou à couper le budget pour participer à des colloques. " Le temps manque, mais on apprend des choses dans ces événements qui servent, si ce n'est dans l'immédiat, pour plus tard", dit-il
McKenzie conseille un suivi plus serré de l'état de santé des fournisseurs, clients et compétiteurs, démarche rarement prise en compte par les équipes en charge des stratégies à long terme. L'histoire récente a démontré combien des leaders d'hier peuvent rapidement s'éteindre.
Parmi les " indicateurs de détresse " à ne pas négliger, Renée Dye et Patrick Viguerie, de McKinsey, à Atlanta, citent entre autres la décote de la dette d'une entreprise, la chute importante de la valeur de son titre en Bourse, des retards dans les paiements ou la livraison de marchandise ou une diminution de la qualités des produits fabriqués.
Une information aussi complète que fiable permettent aux dirigeants de replacer la situation dans son contexte, mesurer l'impact d'une nouvelle sur l'avenir de ses activités et d'établir la gravité de la position dans laquelle se situe une entreprise. " Est-elle en situation d'alerte, d'urgence ou de crise ? C'est la réponse à cette question qui déterminera en grande partie l'intensité de l'action prodiguée par le plan stratégique ", explique M. Lainey.
Ne pas voir que le noir
Le grand risque d'un tel exercice en période aussi morose, est que ses auteurs se mettent à planifier en fonction du pire, ou se placent dans une situation qui les rendraient sourds ou aveugles à toute nouvelle occasion d'affaires.
À partir du moment ou vous planifiez en fonction du pire, il est évident que vous obtiendrez le pire, prévient Steven H. Appelbaum, de la Chaire de recherche sur le développement des organisations de l'Université Concordia.
" C'est comme cette mode comptable qui consiste, dit-il, à suggérer de réduire la taille des entreprises en sabrant dans le personnel. Il ne faut pas se surprendre ensuite que ces mêmes entreprises se mettent à faire moins d'argent ! "
Au contraire, M. Appelbaum conseille de profiter des circonstances difficiles : au mieux pour en profiter, au pire pour se préparer à la reprise. L'exemple de la naissance du détaillant américain Nordstrom est, dit-il, un exemple parfait d'opportunisme en la matière.
Il en va de même de McDonald's qui, profitant de la récession, grâce à des menus à petits prix, parvient à maintenir sa croissance à plus long terme en rénovant ses restaurants et en développant son positionnement nouveau dans le café gourmet.
SEPT ERREURS À ÉVITER
Les dirigeants d'entreprise doivent éviter de nombreuses erreurs lorsque vient le temps de réviser leur planification stratégique. Particulièrement en période difficile. Voici les principales à éviter, selon Pierre Lainey, professeur à HEC Montréal.
1 Vouloir tout gérer seul
" Rien ne sert de jouer au surhomme. Il faut consulter. Les meilleures idées surgissent souvent de vos employés. "
2 Cacher les mauvaises nouvelles
" On serait étonné de voir à quel point les employés sont prêts à collaborer en temps difficiles. À condition, toutefois qu'ils sentent qu'on leur dit la vérité. "
3 Croire que le temps arrangera les choses
" Les problèmes ne s'arrangent jamais d'eux-mêmes. Cela nous arrange de le croire, mais dans la réalité, ne rien faire empire le problème. "
4 Rechercher le consensus à tout prix
" Vous ne rendrez jamais tout le monde heureux. Consulter, c'est chercher de l'information. Il faut que cela soit très clair. Ce n'est pas une obligation de tenir compte de l'avis de tous. "
5 Présumer trop rapidement que les choses sont revenues à la normale
Attention au mirage. Comme l'oasis dans le désert, la reprise est toujours plus lointaine qu'elle le semble. Mieux vaut prévoir le pire. Et avant de relâcher les rênes, mieux vaut vérifier à deux fois pour s'assurer de ne pas être victime d'une illusion d'optique.
6 Prendre des décisions qui reposent sur des perceptions ou des rumeurs
" On ne le dira jamais assez : il importe de rechercher des renseignements fiables avant de prendre des décisions. L'expérience d'anciens dirigeants et le recours à des experts-conseils peuvent être d'un grand recours. "
7 Ne pas tenir ses partenaires informés de la situation
" Comme les passagers d'un avion qui traverse une zone de turbulence, les partenaires, les fournisseurs et les clients aiment que le capitaine les tienne régulièrement au courant de l'évolution de la situation. "
