(Photo: 123RF)
Un texte de Yousra Atik, étudiante en marketing numérique
COURRIER DES LECTEURS. Dans le cadre de mes études, j’ai lu un livre passionnant sur le management. Avec des amis, on se rend compte qu'à mesure que nous acquérons de l'expérience, nos représentations du schéma organisationnel des entreprises sont confrontées.
Le management est d’abord un acte humain, c’est pourquoi nous sommes si sensibles lorsque nous abordons ce sujet. La plupart du temps, les gestionnaires font de leur mieux: ils agissent avec ce qu’ils ont appris, avec leur mentor et au cours de leur formation. Ils utilisent leur intuition et leur capacité de juger.
De leur côté, les collaborateurs ont des attentes importantes, et ils souvent frustrées envers leur supérieur. De nombreuses approches managériales ont été proposées et sont parfois présentées comme LA solution. Or, comme tout ce qui concerne la personne humaine et ses relations, il n'existe pas de réponse unique. Pour être pertinent, il faudrait sans doute prendre en compte la complémentarité des types de management, en fonction du contexte et des personnes.
Parmi ces approches, j’ai découvert le management par la subsidiarité. Il est présenté dans le livre Pour des managers en soutien. La subsidiarité dans les organisations (ESF, 2023).
La subsidiarité
À l’origine, la subsidiarité est un principe politique. L'intérêt de ce livre est de montrer qu'on peut rendre ce principe opérationnel dans la vie quotidienne des organisations. Pour le dire simplement, la subsidiarité permet de faire progresser le maximum de collaborateurs vers plus d'autonomie et de capacité décisionnelles.
Le mot latin «subsidium» signifie «réserve», «recours» ou «appui». Tel est le positionnement des managers subsidiaires. Ils quittent un mode de délégation hiérarchique descendant pour animer une équipe tout en soutenant leurs collaborateurs à qui ils accordent le maximum de responsabilités.
Un ensemble de critères
Sans doute l’idée de favoriser l’autonomie des collaborateurs semble évidente. En revanche, parvenir à traduire cela dans le concret est une autre affaire! Par exemple, si un gestionnaire veut donner de l'autonomie à une personne sans lui accorder la confiance légitime, sans des relations ajustées et sans capacité de décision réelle, le mot «autonomie» reste beau mais vide de sens. Il s'agit de combiner un certain nombre de critères pour créer réellement un management subsidiaire.
Les auteurs définissent et présentent dix critères qui, rassemblés, dessinent les contours du management par la subsidiarité: l'autonomie, la responsabilité, la compétence, l'affiliation, la confiance, le droit à l'erreur, la capacité de prendre des décisions, la solidarité, l'initiative et la suppléance.
Des indicateurs managériaux
Pour rendre le principe de subsidiarité opérationnel, les auteurs du livre Pour des managers en soutien établissent un référentiel d'indicateurs de mise en œuvre pour chacun des critères. À l'aide d'une plateforme numérique, les managers peuvent également créer leurs propres indicateurs et suivre la progression de leur management et celle de leurs collaborateurs.
À partir de ces indicateurs, ils sont également capables de mesurer les bénéfices extrafinanciers et financiers de ce management.
Les managers subsidiaires
Ils sont les animateurs de leur équipe, ils mettent en valeur «l'intérêt commun» tout en valorisant l'intérêt de chacun. Ils encouragent, clarifient, définissent des périmètres, établissent des relations et se positionnent en tant que personne clé. Les managers subsidiaires savent quels sont les rôles et les responsabilités de chaque membre de l'équipe, et plus globalement, ils ont une vision stratégique de croissance.
Une méthode
Dans leur livre, David Gréa et Marc Fassier, fondateurs de la société Spire-Conseil, précisent également la méthode par laquelle il est possible, étape par étape, d'établir ou de rétablir des relations de confiance et d'encourager la responsabilisation. Leur expérience a montré que ce type de management permet au managers de se dégager d'une grande partie de l’opérationnel et d’être centrés sur leur valeur ajoutée. Cela permet également de motiver tous les collaborateurs et de les engager.
La progression vers ce management requiert un accompagnement par des experts. Cela nécessite de préparer l’entreprise, mais aussi chaque manager. Ainsi, une formation adaptée doit être proposée, dans laquelle les managers pourront élaborer une stratégie de développement pour leur équipe et commencer à rédiger des indicateurs pour la progression de chacun de ses membres.
Il s'agit aussi de définir un plan d’action pour atteindre les objectifs définis pour chaque collaborateur.
Enfin, à partir des indicateurs définis en amont, une évaluation de l'impact, soit le bénéfice extrafinancier et financier, est réalisée. Ce qui est attesté par de nombreuses études est ainsi vérifié: améliorer le management permet d'économiser des sommes considérables en termes de réduction des coûts cachés.
Une approche choisie par les managers
Une des forces de cette approche est qu'elle ne s'impose pas. Elle part du principe qu'elle soit déjà présente d'une manière plus ou moins intentionnelle dans plusieurs organisations. Elle n'oblige aucun manager ni aucun collaborateur à intégrer cette dynamique, mais considère plutôt la vertu de l'influence positive des uns par les autres.
À la lecture de ce livre, je me suis rendu compte que si un jour je devenais manager, j'utiliserai sans aucun doute cette approche du management subsidiaire!
