Dans Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovation, Hayagreeva Rao se penche sur les méthodes qu’utilisent les rebelles pour lutter contre l’ordre établi. Il y voit une source d’inspiration pour tous ceux qui souhaitent innover. Selon Hayagreeva Rao, les mouvements sociaux peuvent devenir le meilleur outil stratégique du gestionnaire et du dirigeant d’entreprise. Pourquoi ? Parce qu’ils constituent une dynamique de changement dont il convient de s’inspirer. De l’avis de l’auteur, celui qui saura s’approprier les modes d’action des market rebels disposera d’un atout puissant pour innover et ainsi surpasser la concurrence.

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EN BREF

Toute contestation collective galvanise l’énergie et pousse les gens au changement et à l’innovation. Certains en ont peur et se braquent. D’autres, comme Hayagreeva Rao, y voient un modèle pour se démarquer, voire tirer un avantage stratégique sur leurs concurrents.

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Pour Robert Sutton, professeur à la Stanford Engineering School, les market rebels sont devenus des acteurs incontournables, si bien qu’il peut être pertinent de s’allier à eux. Mais attention de ne pas nouer des liens avec n’importe quels activistes, car tous ne sont pas porteurs de valeurs stratégiques.

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Selon John Lilly, PDG de Mozilla, son populaire navigateur Web est un bel exemple de récupération d’un mouvement de protestation contre Microsoft et Internet Explorer. Pour lui, le succès repose sur l’innovation collective, et non sur l’imitation.

Nombre de nos habitudes de consommation sont aujourd’hui influencées par des market rebels, c’est-à-dire des groupes de pression qui s’opposent généralement aux initiatives de multinationales. À titre d’exemple, la tendance est aux voitures hybrides et aux produits alimentaires locaux. Toutefois, la généralisation de la culture d’organismes génétiquement modifiés (OGM) est aujourd’hui freinée par des mouvements écologistes.

Ces actions collectives nuisent-elles aux entreprises ? Sont-elles une entrave à leurs innovations ? Pas forcément, selon Hayagreeva Rao, professeur à la Stanford Graduate School of Business, en Californie. La chose la plus intelligente à faire consiste à transformer cette opposition en une force positive qui travaillerait en leur faveur. À la lecture de Market Rebels, le gestionnaire et le dirigeant d’entreprise apprendront « à cesser de penser comme des bureaucrates et à commencer à penser comme des activistes ».

Les activistes à l’œuvre

Ce qu’Hayagreeva Rao appelle un market rebel se trouve à mille lieues de cette caricature du jeune manifestant en colère lançant des cocktails Molotov lors des sommets de l’Organisation mondiale du commerce (OMC). Les activistes dont parle l’auteur sont plutôt des personnes ordinaires qui cherchent à protéger leur identité, quelle qu’elle soit (membres de regroupement de consommateurs, représentants d’associations, etc.). L’enjeu de ces rebelles est de parvenir à mobiliser les foules pour défendre leur point de vue. Comment ? En capitalisant sur un système de « chaud-froid » organisé autour d’une « cause brûlante » et d’une « solution tempérée ».

Jouer de la passion et des émotions

Pour capter l’attention des autres et les mobi¬liser, la cause soutenue par les rebelles doit être « brûlante ». Autrement dit, elle doit déclencher des sentiments très forts, tels la fierté, la peur ou la colère ; bref, elle doit déchaîner les passions.

De telles émotions peuvent créer un « sentiment de pouvoir énorme » chez une personne. Celle-ci s’identifiera alors à la cause et trouvera le courage nécessaire pour la défendre. C’est alors que l’on verra, par exemple, des gens descendre dans la rue pour manifester.

Provoquer une mobilisation

Pour les activistes, la clé d’une mobilisation réussie consiste à générer un mouvement collectif à partir d’une « communauté d’émotions » où les membres « partagent les valeurs associées à un mouvement social ». C’est le cas des écologistes qui ont gagné le pari non seulement d’amener les autres à trier minutieusement leurs déchets, mais aussi d’engager les politiciens dans ce projet de protection de l’envi¬ronnement. De plus, ils ont réussi à susciter un sentiment de fierté chez ceux qui, à leur échelle, luttent contre la pollution et le gaspillage.

Le propre d’une mobilisation efficace, c’est de parvenir à changer les comportements, à donner aux participants le sentiment d’une identité commune et, au besoin, à déclencher une « insurrection ». « Ensemble, la “cause brûlante” et la “solution tempérée” entraînent une action collective qui, à son tour, crée les marchés ou les contraint », souligne Hayagreeva Rao.

Penser comme un activiste

Pour les entreprises, les mouvements sociaux sont une arme à double tranchant : ils sont une bénédiction pour qui partage leurs valeurs, mais une menace dans le cas contraire. Quand le bio est devenu à la mode, cela a créé une source de déstabilisation pour les entreprises agroalimentaires qui n’en faisaient pas, et ce, jusqu’à ce qu’elles s’y mettent…

« Le défi, pour les leaders, c’est de commencer à penser comme des agitateurs », estime le professeur. Ceux qui y parviennent acquièrent ainsi une nouvelle façon de percevoir leur marché et peuvent alors innover de manière plus pertinente pour leur clientèle.

Réveiller l’émotion

La plupart des gestionnaires se fondent sur la raison pour élaborer des stratégies visant à séduire les consommateurs : ils traitent des informations, les analysent et en tirent des conclusions. De leur côté, les activistes, pour arriver à leurs fins, utilisent un autre levier : l’émotion.

Les activistes prisent par exemple l’utilisation de symboles pour faire passer leur message, car ceux-ci sont capables de déclencher des émotions fortes. Dans les années 1980, les opposants allemands aux biotechnologies ont ainsi joué sur… l’eugénisme nazi ! Les grandes entreprises pharmaceutiques ont alors été forcées d’abandonner leurs projets en Allemagne.

Canaliser l’énergie du changement

Comment les activistes parviennent-ils à susciter chez les autres une volonté de changement et à traduire cette énergie en action ? Selon le sociologue américain Charles Tilly, les quatre clés de la réussite forment l’acronyme WUNC (Worthiness, Unity, Numbers et Commitment). Autrement dit, pour qu’un mouvement de protestation ait un impact réel, il faut qu’un grand nombre de personnes s’unissent autour d’une noble cause et s’engagent à la défendre.

Les dirigeants d’entreprise n’ont donc qu’à appliquer ce principe pour innover et mieux répondre aux besoins des consommateurs, parmi lesquels se trouvent des market rebels dont les revendications peuvent être perçues comme les signes précurseurs de tendances naissantes. Innover, ce n’est pas seulement améliorer un pro¬duit ou un service : c’est aussi faire des investissements socialement responsables et se lancer dans l’entrepreneuriat social, entre autres choses.

Comme tout le monde cherche à innover, on se trouve confronté au paradoxe suivant : rares sont les véritables innovations qui voient le jour, et innombrables sont les retouches cosmétiques masquant un affligeant statu quo. Pour y remédier, il faut écouter les mouvements de contestation — aussi faibles soient-ils —, les percevoir comme des signes de changement radical et en profiter pour être le premier à saisir de nouvelles occasions d’affaires.

Cette synthèse ne couvre que certains aspects de l’ouvrage Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovation. Pour approfondir votre réflexion, PREMIUM et Business Digest en recommandent la lecture en entier.

Quand les market rebels permettent de sauver des vies, et plus encore…

D’après Market Rebels : How Activists Make or Break Radical Innovation, par Hayagreeva Rao, Princeton University Press, décembre 2008. Les activistes de tout poil peuvent être perçus comme des personnes qui s’élèvent contre tout et n’importe quoi. Cependant, plus butées encore sont les personnes qui n’essaient même pas d’écouter leurs propos et de réfléchir à leurs suggestions. Voici quatre cas concrets de changements majeurs qui sont le fruit de la ténacité d’activistes.

1- 100 000 vies sauvées: L’Institute for Healthcare Improvement (IHI) est une association à but non lucratif qui se consacre à l’amélioration des soins médicaux dans le monde. C’est surtout un groupe radical qui a réussi à modifier le comportement de personnes réfractaires au changement et à sauver ainsi des centaines de milliers de vies.

En 2004, l’IHI a lancé la campagne 100 000 Lives, qui visait à réduire considérablement le nombre de décès évitables dans les hôpitaux américains (infections contractées sur place, négligence médicale, etc.). Pour arriver à ses fins, cette association a tout d’abord blessé l’orgueil des membres du personnel hospitalier, en leur apprenant que ces décès étaient en grande partie leur faute. La colère initiale a fait place à une volonté farouche de trouver des solutions, ce qui a eu pour effet de galvaniser tout le monde. Quelque 3 000 hôpitaux se sont alors engagés à améliorer leurs façons de faire, ce qui est un nombre conséquent, puisqu’ils comptaient pour 75 % de tous les lits d’hôpitaux des États-Unis. Résultat : en 2006, on a évalué que 122 300 vies avaient été sauvées grâce à ce programme fédérateur.

2- Nouvelle gorgée de bière: À la fin des années 1970, le président américain Jimmy Carter a légalisé les brasseries artisanales. Pourtant, bien peu ont vu le jour au cours des années suivantes.

En 1984, l’American Homebrewers Association a voulu renverser la vapeur. Elle s’est trouvé une « cause brûlante », déclarant que la bière industrielle était trop fade. Et une « solution tempérée » : démocratiser la production de la bière, pour le plus grand bénéfice des consommateurs. Le résultat a été spectaculaire : en 1997, l’Institute of Brewing Studies a annoncé que les États-Unis comptaient 1 273 brasseries (dont 1 250 microbrasseries), alors qu’il n’y en avait que huit en 1980.

3- Ford, née grâce aux market rebels: Il est aujourd’hui difficile d’imaginer un monde sans voitures. Et il est encore plus difficile de réaliser qu’à ses débuts l’automobile était loin de susciter l’enthousiasme général.

On croit trop souvent qu’Henry Ford est le créateur de l’industrie automobile américaine, mais en réalité il n’a fait que surfer sur une tendance naissante, soutenue pendant une dizaine d’années par de fervents activistes favorables à ce nouveau mode de transport. Ceux-ci avaient une « cause brûlante » : abandonner les calèches au profit d’un moyen de locomotion plus efficace. Et ils défendaient une « solution tempérée » : organiser des concours de conduite, histoire de montrer que l’automobile était fiable et sécuritaire. De plus en plus populaires, ces concours ont permis d’apporter des améliorations techniques aux voitures. Ils ont aussi contribué à faire avancer les lois à leur égard (limitation de vitesse, permis de conduire, etc.) et de rassurer les gens quant aux dangers liés à la conduite automobile.

À partir de 1912, ces concours ont été peu à peu abandonnés, puisqu’ils étaient devenus inutiles pour défendre la cause. L’année suivante, Henry Ford lançait sa première chaîne de montage.

4- Bâton de baseball libérateur: Quand PSS World Medical, un fournisseur d’équipement médical, a acquis son concurrent, Taylor Medical, le responsable de l’intégration des deux équipes, Gary Corliss, a eu le front de demander aux employés ce qu’ils détestaient le plus de leur ancienne société. La réponse a été quasi unanime : les caméras de surveillance installées dans les entrepôts.

Gary Corliss a ainsi réveillé l’esprit rebelle des employés pour les redynamiser. Et il a agi en conséquence : brandissant un bâton de baseball, il a invité les employés à l’aider à fracasser ces fameuses caméras. Ce geste symbolique et libérateur a permis au personnel de Taylor Medical d’exprimer des émotions enfouies et de se concerter pour trouver une solution adéquate au problème. Six mois plus tard, le roulement du personnel, qui avait toujours été élevé chez Taylor, était tombé à zéro.

Robert Sutton: quels avantages peut-on tirer des market rebels ?

D’après une interview de ROBERT SUTTON, professeur de management à la Stanford Engineering School. Robert Sutton partage l’opinion d’Hayagreeva Rao au sujet des market rebels : ceux-ci peuvent avoir une influence déterminante sur la réussite ou sur l’échec d’une innovation commerciale. Ce pouvoir en fait ainsi des acteurs incontournables. D’où la nécessité de savoir quand on doit les combattre, quand il vaut mieux faire alliance avec eux, et quand il est préférable de les ignorer.

Pour Robert Sutton, les market rebels sont des personnes qui remettent en question l’ordre établi. Leur stratégie pour rallier des adeptes à leur cause est fort simple : ils montrent l’ennemi du doigt, racontent à son sujet des histoires qui suscitent des émotions fortes et donnent ainsi à ceux qui les écoutent des raisons de se mobiliser.

Les entreprises ont tout intérêt à comprendre le pourquoi de ces attaques et à réagir adéquatement. Cela passe parfois par l’adoption des idées émises par les mouvements de protestation, lesquels en arriveront à offrir aux entreprises un soutien stratégique face à la concurrence.

Sceller une alliance avec des market rebels

S’allier à des activistes peut ouvrir de nouveaux créneaux, améliorer l’image d’une entreprise ou encore stimuler l’innovation à l’interne. Cependant, l’enjeu est de savoir quels sont ceux que l’on doit prendre au sérieux. Pour Robert Sutton, « la plupart des mouvements radicaux sont inopérants et finissent par disparaître ; dans un premier temps, il est donc sage de les ignorer ». Par contre, lorsqu’ils persistent et arrivent à recruter une masse importante d’adeptes, continuer de ne pas en tenir compte constitue un faux pas stratégique qui peut être lourd de conséquences.

Ainsi, en 1990, Perry Klebahn a mis au point une raquette à neige révolutionnaire, légère et compacte. Après avoir obtenu son brevet, il crée l’année suivante l’entreprise Atlas Snowshoe. Il se rend vite compte que, même si son produit est bon, le marché des raquettes à neige est ridiculement petit. Il a alors l’idée d’approcher des accros des sports de plein air en marge des marchés existants, pour leur montrer l’intérêt de son nouveau produit. Pour cela, il finance des expéditions dans des régions sauvages enneigées. Il noue aussi des liens avec de grands joueurs de marchés voisins, comme le fabricant de skis Burton, dans le cadre de commandites d’événements sportifs. Résultat : un buzz se crée autour des raquettes à neige ultralégères. Aujourd’hui, les raquettes Atlas sont utilisées par des guides professionnels, des athlètes de haut niveau et les membres des forces d’opérations spéciales de l’armée américaine.

Miser sur la puissance des réseaux

Le modèle d’affaires d’une entreprise peut inclure, dès le départ, le recours à différentes communautés. C’est notamment le cas sur le Web : Mozilla et Facebook sont des entreprises qui fonctionnent avec un effectif réduit, car leur force de frappe dépend en grande partie de l’apport externe des internautes.

« Toutefois, lorsqu’un groupe échappe au contrôle d’une organisation, cela peut créer des turbulences », note Robert Sutton. D’où la nécessité de veiller à ce que les collaborateurs soient toujours satisfaits, ce qui peut se faire en les incitant à innover constamment.

Redynamiser ses troupes

Selon Robert Sutton, on peut mobiliser ses employés en utilisant les techniques des market rebels. À cette fin, il faut les piquer au vif, puis leur proposer une « solution tempérée » pour résoudre le problème.

Voici un exemple de mobilisation qui a porté ses fruits : Marina Park, directrice des Northern California Girl Scouts, voulait pousser ses collaborateurs — employés et bénévoles — à aller plus loin dans leurs efforts de financement du programme Girl Scouting in Detention Centers. « Elle a choisi trois détenues et les a fait témoigner devant ses collaborateurs. Elle a ensuite souligné le fait que le programme avait permis d’améliorer leur qualité de vie, voire de la changer radicalement. Puis, elle a répété encore et encore que l’équipe n’en faisait pas assez pour trouver le financement nécessaire au programme », raconte le professeur de Stanford. Une « cause brûlante », une « solution tempérée », et voilà les troupes redynamisées !

John Lilly: Mozilla, un intime des market rebels du Web (d’après une interview de John Lilly, PDG de Mozilla.)

Fort de ses 300 millions d’utilisateurs répartis dans le monde, le navigateur Web Firefox joue maintenant dans la cour des grands. John Lilly, PDG de Mozilla, attribue ce succès à la savante mobilisation des market rebels orchestrée par son entreprise.

Selon John Lilly, l’idée de Mozilla est née il y a une dizaine d’années, quand Netscape cherchait à accroître sa compétitivité. Fallait-il se battre à couteaux tirés avec Microsoft ? L’issue d’un tel combat était incertaine… Fallait-il plutôt imiter Linux et s’ouvrir sur le monde ? C’est cette solution qui a été adoptée.

Les dirigeants de Netscape ont donc décidé de rendre public le code source du navigateur Netscape, de façon expérimentale, et ont créé Mozilla.org pour coordonner le projet. Cinq ans plus tard, AOL, ayant racheté Netscape, n’a pas trouvé grand intérêt à poursuivre l’aventure. Mitchell Baker, qui avait participé dès le début au projet Mozilla, a alors créé la fondation Mozilla, une entreprise à but non lucratif, en 2003. Dix-huit mois plus tard, Mozilla lançait la version 1.0 de Firefox, téléchargée 10 millions de fois au cours de son premier mois d’existence.

Puis, la Fondation a créé Mozilla Corporation, une filiale à but commercial ayant comme principal objectif de diffuser Firefox auprès du grand public. Lorsque John Lilly a joint l’entreprise en 2005, celle-ci avait 15 salariés et entre 8 et 10 millions d’utilisateurs. Aujourd’hui, elle compte 250 employés et 300 millions d’utilisateurs dans le monde.

Les défenseurs des logiciels libres

Pour John Lilly, la rapidité de la croissance de Mozilla s’explique par la capacité de cette société à concilier une « cause brûlante » et une « solution tempérée ». « La cause résultait du fait que Microsoft étouffait l’innovation. À l’époque, Internet Explorer détenait 96 % du marché des navigateurs, même s’il présentait de nombreux désagréments (entre autres, d’innombrables pop-up publicitaires). Il fallait donc offrir une solution de rechange aux internautes et leur proposer de collaborer à la mise au point d’un logiciel tout aussi efficace », souligne John Lilly.

D’ailleurs, c’est cette philosophie qui a incité ce gestionnaire à joindre les troupes de Mozilla. « L’attrait était irrésistible. J’aime les organisations qui font les choses de façon innovante. Le fait que tout le monde puisse participer à l’écriture du code, aux traductions et aux décisions sur le produit avait tout pour me séduire », ajoute-t-il.

Les clés du succès

Pour connaître un succès durable, il faut trouver le moyen de motiver continuellement les market rebels, de manière à les amener à collaborer à l’élaboration du produit ou service. Cela exige de savoir manipuler adroitement trois leviers différents.

1. Une question de timing. « Le livre d’Hayagreeva Rao m’a permis de comprendre que le secret de la véritable innovation, ce n’est pas simplement de faire des choses qui vous semblent intéressantes, mais de combler un besoin latent », affirme John Lilly. Pour soutenir son propos, il prend l’exemple du Web. « Les internautes veulent du changement, que ce soit sous forme de nouvelles idées ou de nouvelles techno¬logies. On peut satisfaire ce besoin de mille et une façons, mais il s’avère que seulement une ou deux d’entre elles combleront vraiment les besoins du moment. Le succès dépend donc beaucoup du timing », dit-il.

2. Une mobilisation continuelle. Pour connaître un succès durable, l’entreprise doit épouser une cause qui a un sens et utiliser pour cela des moyens appropriés. « N’oublions jamais que la nature de la cause change avec le temps. Par exemple, chez Mozilla, la menace que représentait Microsoft ne paraît plus aussi importante qu’au début. Pour rester dans le coup, nous avons changé de cap, et nous avons, entre autres, créé Mozilla Labs1, un laboratoire virtuel d’idées novatrices accessible à toute personne désireuse d’y participer, où qu’elle se trouve sur la planète », ajoute le PDG de Mozilla.

3. Des alliances stratégiques. La crédibilité acquise par Mozilla grâce au travail des activistes lui a permis de nouer des partenariats d’envergure, dont un avec le géant Google. Ainsi, le moteur de recherche de Google est associé à Firefox, ce qui offre le double avantage de mettre à la disposition des internautes un outil efficace et d’apporter des revenus enviables à Mozilla (en 2006, l’entreprise a tiré 57 millions de dollars américains, soit 85 % de ses revenus, de son partenariat avec Google ; le contrat a été renouvelé en 2008 et arrive à échéance en novembre 2011). À l’heure actuelle, Mozilla entretient des liens avec d’autres géants du Web, dont Yahoo!, eBay et Amazon.

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Cette synthèse du livre Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovation a été préparée par Business Digest, une firme qui aide les gestionnaires et les dirigeants à mieux comprendre leur environnement d’affaires et son évolution. Pour plus d’info : www.business-digest.fr.