" Dans leurs relations familiales, les entrepreneurs sont souvent incompétents "

Publié le 04/06/2011 à 00:00, mis à jour le 10/06/2011 à 14:01

" Dans leurs relations familiales, les entrepreneurs sont souvent incompétents "

Publié le 04/06/2011 à 00:00, mis à jour le 10/06/2011 à 14:01

Vous constatez que les successions d'entreprises échouent deux fois sur trois. À quoi attribuez-vous cette situation ?

À de nombreux facteurs. Mais le principal problème, c'est qu'on néglige l'importance des relations humaines dans la famille du fondateur de l'entreprise. Les aspects juridiques et financiers sont très importants dans la direction courante, mais quand on planifie la succession, les fondateurs, leurs comptables et leurs avocats doivent les subordonner aux relations humaines... ce qu'ils ne font pas.

Selon vos recherches, les fondateurs d'entreprises sont souvent trop " agressifs " envers leurs proches. Qu'entendez-vous par là ?

Ils ont beaucoup d'énergie et pensent constamment à leur entreprise. C'est une agressivité positive, qui permet d'éviter les menaces et de saisir les occasions. En famille, ils ont toujours cette agressivité, mais ça les rend incompétents dans leurs rapports avec leurs proches. Leur agressivité devient néfaste pour eux. Par exemple, ils dénigrent et crient souvent après les enfants pour les renforcer et les rendre efficaces mais en fait, cela a l'effet contraire.

Ce comportement compromet-il la transmission de l'entreprise ?

Oui. Une fois les successeurs en place, l'organisation devient souvent trop conservatrice ou rebelle, des attitudes qui prennent naissance dans la dynamique familiale. Dans le cas des entreprises trop conservatrices, les successeurs ont perdu leur indépendance d'esprit. Ils font la même chose que le fondateur, alors qu'ils devraient s'adapter, changer des choses.

Quant aux rebelles, ils apportent trop de changements, trop rapidement. Dans ce dernier cas, le conjoint a souvent fui le domicile familial, parce qu'il était incapable de protéger les enfants de l'agressivité du fondateur. Quand ils se retrouvent à la tête de l'entreprise, les descendants sont indépendants d'esprit, mais ils n'en font pas le centre de leur vie. Ils sont plus occupés à panser leurs blessures qu'à faire fonctionner l'organisation. Pour une succession réussie, il faut que le conjoint joue son rôle, qui est de développer un autre système de valeurs chez les enfants, qui leur permettra de se comporter différemment du fondateur, tout en faisant de l'entreprise familiale une priorité.

CV

Nom : Carol Bélanger

Fonction : Maître d'enseignement en psychologie au service d'enseignement du management à HEC Montréal.

Conseiller en relations industrielles accrédité, il est intervenu auprès de 11 entreprises, dont les fondateurs tentaient de céder leur place aux successeurs. Pour ce faire, il a réalisé des entrevues avec les entrepreneurs et leurs familles.

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