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BLOGUE. En tant que gestionnaire, les chances sont que vous avez dû instaurer une stratégie développée par une autre personne. Votre travail en tant que gestionnaire est de mettre cette stratégie en place et de vous assurer qu’elle est bien exécutée.
Mais que faites-vous si vous n’êtes pas en accord avec cette stratégie ? Si vous croyez que cette stratégie pourrait avoir des conséquences désastreuses pour l’entreprise ou qu’elle n’est tout simplement pas adéquate pour votre marché ou en lien avec les objectifs de votre entreprise ?
Il est important de trouver des façons efficaces pour exprimer votre opinion sans qu’elles mettent l’entreprise ou votre poste en péril, écrit Amy Gallo du Harvard Business Review. L’auteur du blogue « Best Practices » sur le site du Harvard Business Review propose donc trois pistes à suivre afin de faire valoir votre opinion sans vous faire étiqueter par vos pairs comme « l’alarmiste » de l’organisation :
1. Prenez le pouls de la situation. Informez-vous comment et pourquoi la stratégie a été choisie. Essayez de comprendre comment elle a été développée et si les priorités de l’entreprise ont changé. Vous découvrirez peut-être des choses surprenantes.
2. Contextualisez vos préoccupations. Demandez-vous précisément pourquoi vous n’êtes pas en accord avec la stratégie. Y a-t-il des points sur lesquels vous pouvez travailler, adapter ? Rappelez-vous, écrit l’auteur, une stratégie médiocre, mais bien implantée vaut beaucoup plus qu’une bonne stratégie mal implantée.
3. Verbalisez votre opinion… avec soin. Si les deux conseils ci-dessus ne vous ont pas servi, allez parler directement à votre supérieur. Prenez rendez-vous avec lui ou elle et discutez de vos préoccupations, sans l’accusant d’être responsable de cette stratégie que vos jugez inadéquate. Aussi, si vous êtes prêt à verbaliser vos préoccupations, soyez également prêt à apporter des solutions et des alternatives.
Choisir ses batailles
Si les trois pistes précédentes ne sont pas fructueuses, peut-être est-il temps de lâcher prise, ajoute l’auteur du blogue. Les hauts dirigeants ont peut-être de l’information en main dont vous ne pouvez avoir accès et la meilleure stratégie à adopter est peut-être celle-ci en fin de compte. Du moins, pour le moment…
Pourquoi de bons gestionnaires développent-ils de mauvaises stratégies ?
C’est la question que s’est posé Michael Porter, « la » référence en stratégie concurrentielle, auteur de nombreux livres et professeur à l’École de gestion de l’Université Harvard, et qui pourrait expliquer la « mauvaise stratégie » mentionnée ci-dessus.
Les gestionnaires se jettent dans des eaux troubles lorsqu’ils tentent de se battent en duel contre leurs concurrents, avançait M. Porter lors d’une conférence en novembre 2006 à l’École de gestion Wharton de l’Université de la Pennsylvanie. Ce qu’ils devraient plutôt faire, croit-il, est de développer une stratégie qui définit clairement la place unique qu’occupe l’entreprise sur le marché face à la concurrence.
Les mauvaises stratégies sont souvent directement dérivées de comment nous percevons la concurrence, enchaîne-t-il. « La pire erreur à commettre est de concurrencer sur les mêmes produits ou services. Il faut se demander comment l’on peut livrer une valeur unique pour répondre à des besoins spécifiques des consommateurs. »
Une autre erreur fréquemment commise est de confondre « stratégie » et « objectif ». « Votre stratégie ne doit pas être de devenir le leader dans une industrie. Cela est un objectif. La stratégie proposée doit être ce qui vous rend unique et comment vous aller procéder pour y arriver. »
Lectures pertinentes
When you think the strategy is wrong (Harvard Business Review)
Michael Porter asks, and answers : why do good managers set bad strategies? (Knowledge@Wharton)
Strategic decisions : when to trust your gut (McKinsey Quarterly)
