La gestion de l'innovation
Mais tous les projets d'innovation ne se concrétisent pas. Et lorsque des idées proposées par des employés ne tiennent pas la route, «c'est très important de leur donner du feedback, de bien leur expliquer les raisons, sinon ça peut être démotivant», dit M. Blanchet.
Malgré ses succès en matière d'innovation, Cascades décidait en 2007 de mettre en place une stratégie visant une orientation plus intégrée. «Il fallait être mieux structuré, plus efficace et aussi être en mesure de mieux évaluer les efforts et les retombées liés à l'innovation», explique M. Plourde.
Le système de gestion de l'innovation (SGI) mis en place par Cascades a mené à la création d'un comité de gestion de l'innovation, responsable de rassembler et de sélectionner les idées. En mettant en place de telles structures plus organisées, Cascades devait toutefois s'assurer de ne pas éteindre la fibre entrepreneuriale de ses employés.
«Cascades a une culture très décentralisée et l'esprit d'initiative des employés est une valeur fondamentale qu'il faut conserver. Nous voulons que les employés continuent d'innover. L'objectif est surtout de mieux s'organiser, et non pas de créer des structures hiérarchiques qui freineraient cet esprit entrepreneurial», souligne Carl Blanchet.
De l'innovation à la commercialisation
Cascades visait aussi à étendre son potentiel d'innovation à l'ensemble de ses activités. Ainsi, le comité de gestion de l'innovation regroupe des membres qui travaillent dans les différents secteurs de l'entreprise, de la production aux finances, en passant par la logistique, les ressources humaines, les ventes et le marketing. «On est des producteurs, on est très forts pour innover dans nos procédés, nos équipements. Mais on veut aussi que tous les secteurs de l'entreprise mettent l'épaule à la roue», indique M. Blanchet.
Cascades souhaitait que cette intégration produise aussi de meilleurs succès commerciaux. «Il faut mieux arrimer le développement de nos produits aux besoins du marché, des clients», dit le dirigeant.
Par le passé, l'entreprise a en effet dépensé d'importantes sommes d'argent afin de développer des produits qui, pour diverses raisons, n'ont pas récolté les ventes escomptées. Par exemple, le papier essuie-mains antibactérien, lancé par Cascades en 2012, tarde encore à obtenir la faveur de la clientèle.
Ainsi, depuis son arrivée en poste il y a moins d'un an, Mario Plourde ne cesse de répéter à ses employés de «s'assurer que ce qu'on produit puisse aussi nous faire faire des factures ! On a souvent anticipé les besoins, mais parfois en étant trop en avance sur notre temps. Il ne faut pas développer juste pour développer, mais aussi être capable de commercialiser notre produit».
Cascades s'est d'ailleurs dotée d'un indicateur de performance en innovation qui mesure le pourcentage des ventes attribué aux nouveaux produits mis en marché au cours des trois années précédentes, par rapport aux ventes totales. En 2012, Cascades a atteint un volume de ventes issues de nouveaux produits et d'innovation de 8 %, un résultat légèrement sous l'objectif fixé à 10 %.
Ces trois dernières années, Cascades a investi 40 M$ de dollars en moyenne annuellement en R-D, soit 1,2 % de son chiffre d'affaires. Cet engagement financier, jumelé à la culture d'innovation qui la caractérise, lui a permis de maintenir le cap dans la tempête qui a frappé l'industrie des pâtes et papiers, laquelle fait face entre autres à la hausse du dollar et à la crise qui sévit depuis 2008, selon l'entreprise. «Une chance que nous sommes innovateurs, autant pour ce qui est de nos procédés que de nos produits, sinon nous aurions eu beaucoup plus de difficultés à passer au travers», dit M. Blanchet.
