B.G. - Non, ce serait irréaliste. Je vise un monde peuplé d'entreprises «cons-cientes», dont les dirigeants comprennent leur impact sur la société et tentent de rendre celui-ci le plus positif possible.
D.B. - Vous estimez que les grandes entreprises fourmillent de gens qui veulent faire le bien, qu'il suffit de les trouver...
B.G. - Si l'on veut arriver à quelque chose, il faut en finir avec l'idée que les entreprises sont peuplées de gens mal intentionnés. Nous ne sommes pas dans un film hollywoodien. Toutes les compagnies abritent une proportion de gens qui sont conscients que les façons traditionnelles de faire des affaires sont loin d'être parfaites. Et ils désirent que ça change.
Mais ces gestionnaires sont pris en étau entre ce désir et leur devoir de fiduciaire face à l'actionnaire. Tenter de les comprendre plutôt que de les juger s'avère plus rentable. Lorsque le comptable propose une avenue pour éviter l'impôt, le réflexe consiste à dire oui. Comme entreprise sociale, il nous appartient de démontrer qu'il ne s'agit pas d'une décision optimale. Et, surtout, de proposer une autre voie qui maximise le rendement pour l'actionnaire sans nuire à la communauté. Nous ne pouvons pas nous permettre de nous priver des ressources humaines et financières des grandes entreprises. Nous avons besoin d'elles pour faire le bien. Le défi consiste à déceler nos intérêts communs.
D.B. - Trouver ces agents de changement fait partie de la mission de votre entreprise. Comment vous y prenez-vous ?
B.G. - Good a débuté en 2006 par un magazine. Mais nous ne nous sommes jamais définis comme une entreprise média. La mission de Good consiste à faire le plus de bien possible en mobilisant le plus de gens possible pour réaliser des projets concrets. Le magazine a servi de bougie d'allumage pour installer une «culture du bien». Nous voulions créer un engouement, amorcer une conversation autour de ce concept. Il y a quatre ans, nous avons ajouté une division de consultation pour accroître notre impact. Une quinzaine de personnes y travaillent. C'est notre équipe de choc. Ils partent en quête des entrepreneurs et des dirigeants qui veulent faire le bien et proposent de les aider à y arriver.
D.B. - En transformant votre site Web en une plateforme interactive, vous avez viré la majorité de vos employés. Comment un gars qui veut faire le bien se sent-il dans le rôle du vilain ?
B.G. - Je l'ignore, parce que je n'ai jamais eu ce sentiment. Les entrepreneurs sociaux sont de vrais entrepreneurs. Je suis pdg, j'ai une mission d'entreprise, je dois prendre des décisions qui contribuent à atteindre celle-ci.
Pour augmenter son impact, Good a besoin d'une communauté. Et une communauté a besoin d'une plateforme. Nous lui en avons donné une. Gérer celle-ci exige des talents, des compétences et un état d'esprit différents que lorsqu'on gère un site Web. Cela explique les licenciements.
D.B. - Faire le bien demeure diffus. Comment Good mesure-t-elle son impact ?
B.G. - Nous avons deux indicateurs. D'abord, nous mesurons la circulation des informations. Ensuite, nous calculons les clics sur le bouton «faire», qui signifie qu'un membre entreprend une action, et sur le bouton «fait», qui signifie que l'action a été effectuée.
D.B. - Votre père, Bernard, a lancé le magazine Inc. en 1978. S'il avait votre âge aujourd'hui, lancerait-il Good plutôt qu'Inc. ?
B.G. - Il lancerait probablement Good. Papa a toujours été plus fier du service qu'il rendait que de l'argent qu'il faisait. Pour lui, Inc. était une entreprise sociale qui permettait aux entrepreneurs de s'améliorer pour mieux servir la société.
