BONUS WEB. Lors de la Convention d’affaires Canada-France organisée par la Chambre de commerce française au Canada, qui s’est tenue à Montréal les 24 et 25 mars, des dirigeants d’entreprises canadiennes ont livré leur expérience d’implantation en France. Voici un résumé de leurs propos.
David McAusland, associé, McCarthy Tétrault
Cet avocat a réalisé plusieurs transactions en France. Il a notamment été l’architecte de l’acquisition de la société française Pechiney. « Il y a énormément de talent en France. Mais pour y réussir son investissement, il faut changer son approche psychologique. En France, on est dogmatique, et ici, on est pragmatique. En France, on invoque des règles, ici, des principes. Quand on fait une acquisition ou une intégration, il faut penser à plusieurs niveaux de détail et faire énormément de planification. Il faut envisager la façon dont on acquerra la société pour avoir un maximum d’efficacité fiscale et, si cela va mal, prévoir la façon dont on s’en sortira. En France, le politique et l’industriel sont très liés, tout le monde se connaît. Si on peut passer inaperçu du radar politique, c’est mieux, car dès que c’est sensible, il y a des dangers. Pas une ni deux ni trois fois, mais quatre ou cinq fois, j’ai reçu des coups de couteau dans le dos. Il faut être prudent et très exigeant en ce qui concerne la fidélité. S’il y a manque, on doit agir rapidement. Il est nécessaire d’établir des règles du jeu extrêmement claires, plus claires qu’ici. On peut facilement être dérangé dans notre stratégie par des gens qui vont essayer de nous faire peur. Si on est catégorique et conséquent, on va se faire respecter. »
Alain Côté, vice-président directeur, Genetec
Genetec est une société de solutions de sécurité sur IP. Cofondateur de l’entreprise, M. Côté a participé à l’implantation de Genetec à Paris, le siège social européen de la société, où travaillent 50 employés.
« La force technologique de nos revendeurs est plus grande en France qu’en Amérique du Nord. Les employés français sont plus aptes à créer des offres personnalisées pour les clients. Ils sont plus forts en techno, mais moins forts dans le secteur commercial. Ils n’ont pas la transparence et la spontanéité des Québécois. Ce n’est pas parce qu’on parle la même langue qu’on se comprend. La culture est plus empesée, plus formelle qu’ici. Nous avons aussi appris que les courriels ne suffisent pas : il faut se déplacer souvent à Paris et rencontrer les employés. Être installé à Paris coûte cher, surtout sur le boulevard Haussmann, où nous sommes, mais la prestance que cet emplacement nous a donnée nous a rapporté. Le rythme est beaucoup plus lent pour décrocher des contrats. Dans l’approche européenne, le retour sur l’investissement est envisagé sur le long terme. Les employés sont plus fidèles à leur employeur. »
Daniel Desjardins, vice-président, affaires juridiques et secrétaire, Bombardier
Bombardier Transport détient une importante usine de matériel roulant dans le nord de la France, qui compte 200 employés, dont 550 ingénieurs.
« Le savoir-faire des Français est excellent, mais ce n’est pas un pays lowcost ! Ainsi, l’expertise est très forte, mais le défi est de réduire les coûts. En allant en France, il faut mesurer l’importance des partenaires sociaux pour les employeurs. Il faut avoir des racines locales : les dirigeants de votre filiale devront être des résidents. Il faut établir davantage de communication à l’interne. Par contre, il est moins facile d’avoir de l’information sur vos employés. »
