«Il faut bien comprendre le flux des matières premières et bâtir une relation solide et durable avec ses fournisseurs.» - Jackie Sturm, vice-présidente, technologie et activités manufacturières, et directrice générale de l'approvisionnement mondial
Santa Clara (Silicon Valley, Californie) - Quand Intel fabrique des processeurs, elle garde ses composants dans un état semi-fini, qu'elle transfère ensuite dans ses centres d'assemblage situés près des usines de ses clients, comme en Chine. Ce n'est qu'au moment où ces derniers précisent leurs commandes, avec des caractéristiques particulières, qu'Intel termine les processeurs. Cette stratégie lui a permis de faire des gains de productivité de 40 % depuis 2009.
La configuration de la chaîne logistique d'Intel ressemble à celle du constructeur automobile Toyota, qui peint ses voitures une fois qu'elles sont vendues aux grossistes.
Auparavant, Intel ne faisait que produire plusieurs types de processeurs, pour les stocker et les vendre. L'entreprise espérait ainsi que son offre réponde à la demande. Cette approche se traduisait par des accumulations de stocks. Elle causait aussi des retards de livraison de ses composants informatiques à ses clients (les fabricants d'ordinateurs, de serveurs, de jeux vidéo, etc.), sans parler des pertes de productivité.
«En nous alignant sur la demande de nos clients, nous pouvons répondre plus rapidement et beaucoup mieux à leurs besoins, tout en créant de la valeur ajoutée», dit Jackie Sturm, directrice généale de l'approvisionnement mondial du fabricant de processeurs. L'assemblage final, une étape majeure dans l'industrie du processeur, qui requiert beaucoup de précision, est fait en étroite collaboration avec le client.
Intel s'appuie sur ses entrepôts situés près des usines de ses clients. Ces hubs, comme Intel les appelle, lui permettent de récolter de l'information sur les produits qui sortent le plus rapidement de ses entrepôts. Cette information lui permet aussi d'ajuster la production à court terme.
À long terme, cela révèle les tendances d'achat de ses clients. L'entreprise peut brosser le portrait de consommation des manufacturiers d'ordinateurs ou de jeux vidéo, par exemple. «Ça nous permet de voir où la demande sera plus forte», souligne Jackie Sturm. Avec ces informations sur les achats, Intel peut aussi mieux gérer ses stocks dans ses entrepôts, en réduisant au maximum les produits dont la demande est faible.
La réduction du cycle de production d'Intel a porté ses fruits. De 2007 à 2009, ses revenus, bénéfice net et marge bénéficiaire étaient en déclin. Depuis, ces indicateurs sont repartis à la hausse annuellement. Intel a même enregistré des ventes records de 54 milliards de dollars américains en 2011, en hausse de 24 %.
Son principal concurrent, Advanced Micro Devices, actuellement en difficulté, a accru les siennes de 1,1 % sur la même période. Un autre concurrent, Applied Materials, a quant à lui augmenté ses revenus de 10,1 %. Cela dit, Intel, dont les processeurs dominent dans le marché du PC, commence à éprouver des problèmes, notamment parce que le marché des ordinateurs est touché par la demande croissante de tablettes.
Faire face aux pénuries
L'efficacité de la chaîne logistique d'Intel tient aussi à la relation d'affaires étroite et à long terme qu'elle tisse avec ses fournisseurs. Ce qui lui permet de surmonter plus facilement les problèmes d'approvisionnement.
Il y a quelques années, une pénurie de silicium sur le marché a donné tout un mal de tête à Intel. Jackie Sturm s'est alors tournée vers un fidèle fournisseur. «Je l'ai appelé et lui ai demandé : pouvez-vous doubler votre production pour nous ? On l'a mis au défi et il a accepté, en me disant qu'Intel serait sa priorité numéro un.»
Intel s'appuie sur un réseau de 10 000 fournisseurs répartis dans le monde. Ses douze usines de fabrication et d'assemblage sont aussi bien réparties, des États-Unis à la Chine en passant par l'Irlande et Israël. «Nous n'avons pas juste des sources alternatives de fournisseurs en cas de problèmes ; nos usines peuvent aussi se mobiliser pour fabriquer plus rapidement certains produits», précise Jackie Sturm.
La flexibilité de sa chaîne logistique a permis à Intel de ne pas être touchée, ou presque, par le tsunami qui a frappé le Japon, le 11 mars 2011 - l'entreprise y avait beaucoup de fournisseurs et de clients.
Revenus 54 milliards de dollars américains en 2011
Secteur Semi-conducteurs
