Les facteurs menant à une relation gagnant-gagnant

Offert par Les Affaires


Édition du 14 Septembre 2019

Les facteurs menant à une relation gagnant-gagnant

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Édition du 14 Septembre 2019

(Photo: Proxyclick Visitor Management System pour Unsplash)

INNOVATION.  Ne pas considérer qu’il s’agit d’un appel d’offres envers un-sous-traitant « Si tu prends la start-up comme un fournisseur de services, c’est sûr que ce sera un échec », assure André -Bélanger, fondateur et président d’Hyperliens. « Une start-up, c’est différent d’une PME ou d’une agence. C’est un partenaire qui va être capable, dans une certaine mesure, d’adapter son produit aux besoins du grand groupe », ajoute Aurélie Wen, directrice, Amérique du Nord, d’Agorize. « -Ce n’est pas un contrat de service, mais de  co-innovation », renchérit M. Bélanger.

Viser de petites victoires

« Il faut commencer par de petits projets afin de gagner la confiance mutuelle, explique M. Bélanger. C’est comme un tango : il faut apprendre à danser ensemble. Tout en gardant en tête que la start-up ne peut pas être la solution à tous les problèmes. J’ai vu beaucoup de start-up qui tombent dans le piège de vouloir faire plaisir à tout prix au client, alors que ce dernier est habitué de faire pression sur leurs fournisseurs. Personne n’est gagnant dans ce cas. » 

Gérer le rapport au temps

« Le temps, c’est le pire ennemi de la start-up, avertit Mme Wen. Il ne faut pas leur demander sans cesse de venir pitcher aux décisionnaires, ce n’est pas un zoo ! Aussi, si le processus d’achat du groupe n’est pas adapté, cela peut être dramatique pour cette dernière. » Un cas vécu par le Port de Montréal.
« À notre première collaboration, notre directeur d’approvisionnement m’a demandé si c’était normal que l’adresse indiquée soit dans un sous-sol et qu’il n’y ait pas d’assurances. Ça a nécessité de l’agilité de notre côté », admet Daniel Olivier, son directeur de la veille stratégique et de l’innovation.

Ne pas entrer dans un rapport de force

« L’asymétrie de taille fait que les grands groupes ont tendance à vouloir imposer leur vision aux start-up. C’est là où l’on se met à faire des compromis, et donc à compromettre le succès du projet. Le grand danger, c’est de faire dérailler la vision de la start-up au profit d’une réalité déconnectée (des besoins concrets des utilisateurs) », prévient Jean-François Ouellet, professeur agrégé au département d’entrepreneuriat et innovation  à HEC Montréal. « Attention à ne pas noyer la start-up dans les processus internes du grand groupe », ajoute M. Bélanger.

Apprendre à servir un besoin client

« La start-up doit être capable de se structurer pour pouvoir livrer, tout en arrimant le projet à son modèle d’affaires. Un conseil : ne pas travailler sur le cœur de métier (core business) du grand groupe, sinon la start-up entrera en concurrence avec les équipes internes, qui vont penser pouvoir faire le projet sans elle. La start-up doit disposer d’un terrain de jeu dans lequel elle pourra évoluer », conclut M. Bélanger.

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