Près de la moitié du chiffre d'affaires réalisé à l'extérieur du Canada, des projets dans une centaine de pays, des bureaux dans 35 pays. Pas de doute, SNC-Lavalin occupe maintenant une position enviable sur l'échiquier mondial de l'ingénierie et de la construction. Assez pour séduire les meilleurs dirigeants ? Dans cette industrie en ébullition où la chasse aux talents fait rage, le défi du conseil d'administration de SNC-Lavalin est grand : rémunérer l'équipe de direction de façon concurentielle, tout en restant raisonnable et équitable.
L'arrivée de Pierre Duhaime dans le fauteuil de pdg, en mai 2009, a fourni une belle occasion de revoir certaines pratiques. Ces changements et le sérieux de l'ensemble de la démarche entourant la rémunération des dirigeants ont séduit le jury du concours Korn/Ferry Les Affaires.
Parmi les changements salués, la répartition plus équitable de l'enveloppe totale. " Il n'y a pas d'écarts malsains entre le pdg et les autres dirigeants. Cette relation plus proche [entre les rémunérations] stimule la construction d'une véritable équipe ", dit Yvan Allaire, président du conseil d'administration de l'Institut sur la gouvernance d'organisations privées et publiques. Les membres du jury ont également apprécié que le conseil d'administration de SNC-Lavalin profite du changement de garde pour accroître le lien entre rémunération et performance.
Ce n'est pas un hasard, puisqu'il s'agit d'une priorité pour Gwyn Morgan, président du conseil d'administration : " Lorsqu'il est entré en poste, Pierre Duhaime a désiré distinguer plus clairement la performance individuelle, et le conseil l'a encouragé dans cette approche. "
Un programme complexe
Le casse-tête de la rémunération ne se limite pas à la haute direction chez SNC, insiste Gwyn Morgan. Selon l'ancien pdg d'EnCana, plusieurs facteurs complexifient l'exercice pour l'ensemble de la firme d'ingénierie.
D'abord, l'entreprise de 22 000 employés n'a pas beaucoup de comparables au Canada ni même à l'international. Pour s'assurer d'être " dans le marché ", l'entreprise regarde ce que font ses concurrents en Australie, au Royaume-Uni et, dans une moindre mesure, aux États-Unis. " Il reste que nous nous basons principalement sur les pratiques de rémunération au Canada ", explique M. Morgan. La rémunération offerte doit cependant tenir compte de la complexité des mandats et des séjours prolongés à l'étranger.
Finalement, comme les leaders de l'industrie s'arrachent les expertises techniques, " les facteurs de rétention comme les primes à versement différé et les unités d'actions différées sont clés, dit M. Morgan. Nous travaillons sur ce que la personne laissera sur la table si elle part chez un concurrent. En fait, nous voulons devenir un employeur à long terme. "
Au final, l'entreprise a su élaborer un programme de rémunération bien adapté à son modèle d'affaires, juge Claude Lamoureux, membre du jury. " Il n'est pas encore parfait, mais il va dans le bon sens ", dit l'ancien pdg de Teachers'.
Si le programme de rémunération de SNC est complexe, au moins, il est bien expliqué, s'entendent les membres du jury. " C'est l'analyse la plus complète parmi les dossiers reçus. En fait, c'est probablement la plus complète chez l'ensemble des émetteurs québécois ", commente Denis Desautels, président du jury.
