1. N’embauchez que si vous y êtes forcé
«N’embauchez pas pour le plaisir, mais pour soulager ce qui devient insupportable. Posez-vous ces questions : “Que se passera-t-il si nous n’engageons personne?”, “Le surplus de travail pèsera-t-il vraiment sur notre productivité?”, “Pourrions-nous régler le problème à l’aide d’un logiciel ou en changeant nos façons de faire?”, “Et qu’arriverait-il si nous cessions même de faire ce travail-là?”
«De même, si vous perdez un employé, ne le remplacez pas immédiatement. Voyez combien de temps vous pouvez tenir sans cette personne et ce poste. Souvent, on constate ainsi qu’on a besoin de moins de monde que ce qu’on croyait.
«Lorsqu’il y a plus de travail que ce que vous êtes en mesure d’accomplir durant une longue période, que certaines choses restent en plan et que la qualité commence à baisser, alors il est temps d’embaucher quelqu’un. Pas avant.»
2. Les CV sont ridicules
«Ce n’est plus un secret pour personne : les CV racontent des blagues. Truffés d’exagérations et de verbes d’action qui ne riment à rien, ils énumèrent des listes de titres et de responsabilités qui, au mieux, ressemblent vaguement à la réalité. Sans compter que la plupart du temps l’essentiel de leur contenu est invérifiable. Une vraie farce.
«Rien n’est plus facile que de se forger un CV convenable. C’est pourquoi les candidats foireux les aiment tant. Ils peuvent en expédier des centaines à la fois à des employeurs potentiels - une autre forme de pourriels. Ces gens ne cherchent pas à décrocher un emploi chez vous, mais n’importe quel emploi. (...)
«Vous devez donc chercher quelqu’un de précis, qui s’intéresse vraiment à votre entreprise, à vos produits, à vos clients. Comment dénicher ce genre de candidats? Premièrement, lisez leur lettre de présentation ; vous y trouverez une tentative de communication plutôt qu’une énumération de compétences, de titres d’emplois, de verbes d’action et d’années d’expérience. Une lettre de présentation en dit plus long qu’un CV, car aucun candidat ne peut pondre des centaines de lettres de présentation personnalisées. Vous y entendrez la voix de quelqu’un ; son ton vous indiquera si elle vous convient, à vous et à votre entreprise.
«Fiez-vous à votre instinct. Si le premier paragraphe vous déplaît, le deuxième devra être d’autant meilleur. Si rien ne vous accroche dans les trois premiers, il est peu probable que vous soyez faits l’un pour l’autre. Par contre, si quelque chose vous dit que cette personne pourrait être la bonne, passez sans tarder à l’étape de l’entrevue.»
3. Que signifie avoir 5 ans d’expérience, après tout?
«Nombre d’offres d’emploi exigent “au moins cinq années d’expérience”, mais cette exigence ne signifie pas grand-chose.
«Rien de plus normal que de demander un minimum d’expérience lors de l’embauche. Vouloir des candidats qui ont six mois ou un an d’expérience est raisonnable, parce que c’est à peu près le temps nécessaire pour assimiler le jargon, apprendre le fonctionnement des choses et se familiariser avec les outils de travail. Par la suite, la relation entre les années d’expérience et la productivité s’estompe. En effet, il y a étonnamment peu de différences entre un candidat qui a six mois d’expérience et un autre qui en a six, de nos jours. La véritable différence dépend du dévouement, de la personnalité et de l’intelligence de chacun.
«Comment mesure-t-on une telle chose, de toute façon? Que signifie au juste “avoir cinq années d’expérience”? Si on a passé deux ou trois week-ends à se familiariser avec quelque chose il y a quelques années, peut-on compter cela comme un an d’expérience? Et puis, comment l’entreprise est-elle censée vérifier ce genre d’allégation? Tout cela prête à confusion.
«Ne surestimez donc pas l’importance des années d’expérience dont se targuent les candidats. C’est la qualité de leur travail qui compte.»
4. Embauchez des managers d’une personne
«Une personne autonome, c’est ça qu’il faut viser. Parce qu’une personne autonome propose ses propres objectifs et veille elle-même à les atteindre. Elle n’a besoin ni de direction musclée ni de surveillance étroite et quotidienne. Elle fait ce que ferait un manager - donner le ton, déterminer ce qui doit être fait et pour quand, organiser et assigner des tâches, etc. -, mais elle le fait par elle-même et pour elle-même seulement.
«Les managers d’une seule personne - eux-mêmes - vous libèrent de la supervision, en se supervisant eux-mêmes. Inutile de leur tenir la main. Si vous les laissez tranquilles, vous serez étonnés et ravis de la quantité et de la qualité du travail qu’ils abattent. Sans parler du fait que cela soulagera votre équipe de nombreuses tâches, en particulier celles liées à la gestion.
«Comment repérer ces précieuses personnes? En examinant leurs antécédents. Tout simplement. Elles se sont déjà autogérées dans d’autres circonstances ; elles ont déjà dirigé un projet ou lancé quelque chose.»
