Comment développer une culture de responsabilisation?

Publié le 16/04/2013 à 09:21

Comment développer une culture de responsabilisation?

Publié le 16/04/2013 à 09:21

En se responsabilisant, les individus sont plus motivés. [photo : evronphoto/shutterstock.com]

BLOGUE. La Commission Charbonneau révèle des « modèles d’affaires » peu recommandables, mais à mes yeux, elle fait aussi ressortir une faille qui existe dans la culture de nombreuses organisations, qu’elles soient privées ou publiques : la responsabilisation des individus n’est pas une valeur suffisamment valorisée et communiquée. On sait pourtant qu’en se responsabilisant, les individus sont plus motivés et apportent une plus grande contribution à la performance des entreprises. Voici quelques pistes applicables dès maintenant pour communiquer de façon à responsabiliser les gens qui relèvent de vous.

Poser des questions qui incitent à s’engager

Pour l’un de mes webinaires portant sur la mobilisation, j’ai demandé à trois gestionnaires de trois milieux différents comment ils s’y prenaient pour stimuler la responsabilisation. Pour Joëlle Boisvert, avocate, associée et directrice du secteur litiges au cabinet Gowlings à Montréal, il faut poser une question toute simple : « Toi? » « Toi, qu’est-ce que tu ferais pour atteindre tel ou tel objectif? » En nommant les actions qu’il croit propres à donner les résultats attendus, votre interlocuteur s’engage implicitement à les mettre en pratique. Vous évaluerez le potentiel et la faisabilité de ces actions et pourrez les rappeler dans le suivi de la performance de l’employé : « Tu avais exprimé l’idée de faire telle et telle chose, l’as-tu faite? »  

Trouver l’intérêt de la personne

Denis Desjardins est un jeune entrepreneur qui a fondé Vélo Duo, à Saint-Lin-des-Laurentides. Pour lui, il est primordial de trouver la motivation intime des employés. « L’argent, non, ce n’est pas une motivation suffisante. Je veux connaître l’intérêt personnel. Qu'est-ce qui fait que cette personne-là a le goût de se lever le matin pour venir travailler? » Ce travail d’exploration, il le fait avec l’employé, il identifie aussi les lacunes de l’employé et les façons dont l’entreprise peut les combler — par la formation ou autrement. Ensuite, dans les moments plus difficiles, il renouvelle l’engagement et la motivation de l’employé en lui rappelant les raisons de cet engagement. En travaillant pour son propre intérêt, l’employé travaille à l’intérêt de toute l’organisation.

Quatre questions à poser à tous les niveaux

Le passage d'Yves Devin à la direction de la STM de 2006 à 2012 a été remarqué, entre autres, pour son approche mobilisatrice. Pour lui, la responsabilisation passe par quatre questions qui peuvent être posées à tous les niveaux hiérarchiques : qu’est-ce qui va bien, qu’est-ce qui va mal, qu’est-ce qu’on devrait faire, qu’est-ce qu’on ne devrait plus faire? En répondant à ces questions, les gens s’engagent, individuellement et collectivement. « 95 % des gens ont de l’imagination et de la volonté, leurs réponses vont vous étonner. »

J’ajouterais à ces recommandations qu’une fois que les individus se sont engagés, il est capital de bien faire comprendre l’impact des gestes de chacun sur la performance de l’ensemble de l’équipe, du service ou de l’entreprise. Il est plus facile de se responsabiliser quand on peut mesurer l’effet concret de son engagement.

Quand chacun s’engage à participer pour que toute l’équipe réussisse, qu’il connaît l’impact de ses gestes et qu’il est soutenu sur une base continue dans sa démarche, la performance de toute l’organisation est généralement au rendez-vous. À l’inverse, la déresponsabilisation des individus peut entraîner des comportements qui salissent la réputation de toute une organisation et sabotent, du coup, les efforts de tous ceux — collègues, employés, cadres — qui ont travaillé à rendre cette organisation performante.

Vous connaissez des comportements de gestion qui responsabilisent? N’hésitez pas à les partager ici! Merci.

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À propos du blogue Gestionnaires inspirants

Ce blogue tire son nom du dernier ouvrage d’Isabelle Lord, Gestionnaires inspirants : les 10 règles de communication des leaders. Il souhaite éveiller les consciences sur les comportements de gestion nuisibles et fournir des pistes d’amélioration sous forme de conseils ancrés dans le quotidien des dirigeants de tous niveaux.

Formatrice et coach professionnelle certifiée (PCC), l’auteure est présidente de Lord Communication managériale. Entrepreneure-entraîneure au programme Élite de l’École d’entrepreneurship de Beauce, elle offre aussi des formations sur mesure en entreprise ainsi que des séminaires publics, dont le Camp d’entraînement en communication d’influenceChaque mois, on peut également participer à ses webinaires Midis inspirants portant sur des thèmes choisis de la communication de gestion. Enfin, Isabelle Lord a publié à l’automne 2014, son deuxième ouvrage, Le courage de dire : transformez 22 conversations difficiles en communication inspirante

À propos de ce blogue

Isabelle Lord, présidente de Lord Communication managériale, est aussi auteure de plusieurs livres à succès dont «Le courage de dire». Conférencière et coach réputée, Isabelle Lord est reconnue pour son approche pragmatique et stimulante de la communication de gestion. Chaque billet de ce blogue est un instant de réflexion sur vos communications et une source de conseils éclairés et pertinents en mettre en pratique.

Isabelle Lord

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