Le processus de relève s'étale sur plusieurs années. Les accompagnateurs conseillent une durée de 7 à 10 ans. Les experts financiers recommandent plutôt de 3 à 5 ans pour que le processus n'occupe pas trop de place au détriment du développement de l'entreprise. Quelle que soit la formule retenue, cinq étapes incontournables se distinguent, tant pour les cédants que pour les releveurs.
1 La réflexion individuelle
C'est le moment de se demander quand partir, quel mode de transmission choisir, à qui transmettre l'entreprise (famille, cadres de l'entreprise, acheteur extérieur) et à quel rythme.
«Souvent, ça mijote dans leur tête depuis un moment, et les chefs d'entreprise viennent nous voir pour évoquer différents scénarios. Ils veulent notamment savoir s'ils auront encore les moyens de vivre correctement après la vente de leur entreprise», témoigne Yves Bonin, associé, leader des services aux sociétés privées chez PwC.
2 L'identification des repreneurs
Ensuite, il faut réfléchir qui, dans l'entourage familial ou dans l'entreprise, semble le plus à même de prendre la succession. Même si on prévoit que celle-ci surviendra dans plusieurs années.
«Ce n'est pas tout d'avoir une relève en tête, encore faut-il la nommer», s'exclame Jean-Yves Sarazin, ex-pdg du Groupe Delom.
«Sinon, cela risque de créer un abcès et beaucoup d'attentes dans l'entourage du chef d'entreprise», confirme Isabelle Le Breton-Miller, titulaire de la Chaire de développement et de relève de la PME à HEC Montréal.
Choisir sa relève n'est pas chose aisée, surtout dans les entreprises familiales et lorsque la société est détenue par plusieurs actionnaires de poids, car il faut que tous s'entendent sur le ou les successeurs.
Souvent, des études psychologiques et des bilans de compétences sont réalisés sur les candidats afin de les départager.
Le processus de choix peut être long. Le Groupe Harnois, distributeur de produits pétroliers, est dirigé par les trois enfants du fondateur, qui ont de 45 à 50 ans. Ceux-ci réfléchissent déjà depuis près d'un an à leur relève. Leurs enfants sont encore jeunes (23 ans pour l'aîné), si bien que, pour être prêt dans 10 ans, on recherche une relève également au sein de l'entreprise. «Tous les cadres intermédiaires et supérieurs ont été rencontrés», explique Claudine Harnois, v.-p. ressources humaines, communication et culture. L'entreprise utilisera maintenant un outil de gestion de carrière pour déterminer qui formera la relève et développera les talents afin d'avoir les compétences dont elle aura besoin à l'avenir.
Du côté du ou des releveurs, c'est aussi la phase de questionnement. «Ils doivent être indépendants d'esprit, avoir beaucoup d'énergie, et l'entreprise doit être au centre de leur vie», énumère Carol Bélanger, conseiller en relations industrielles accrédité, maître d'enseignement en psychologie au Service de l'enseignement du management à HEC Montréal. C'est généralement le troisième volet qui fait le plus réfléchir les repreneurs potentiels.
3 Le plan de relève
Il est temps de prévoir le transfert progressif des responsabilités et l'achat de l'entreprise. À cette étape, entrent en jeu les experts en tout genre (avocat, fiscaliste, évaluateur, comptable, etc.).
Le problème récurrent réside dans le fait que les releveurs n'ont souvent pas les moyens financiers de racheter l'entreprise. Une balance de vente peut alors être réalisée pour permettre l'acquisition : le cédant accepte de recevoir tout ou une partie de son dû progressivement, sur plusieurs années. Dans ce cas, déplore Nicolas Marcoux, associé, leader, conseils et transactions chez PwC, «le cédant a 100 % du risque». En effet, si la nouvelle équipe échoue et que l'entreprise diminue ses activités, voire les cesse, le cédant ne pourra pas récupérer ce qui lui était dû. «On préconise donc un meilleur partage des risques», affirme-t-il. Ce qui est désormais possible, puisque de nombreuses institutions financières offrent des solutions de financement adaptées au processus de relève. La Chaire de développement et de relève de la PME de HEC Montréal en énumère plusieurs : du prêt garanti par un programme gouvernemental au prêt sur actifs, en passant par un financement subordonné à une autre dette.
«Ce qui accroche souvent, c'est la possibilité pour les repreneurs, généralement jeunes, de faire une mise de fonds», constate François Carrière, directeur du Centre d'affaires de la Banque de développement du Canada. Or, les institutions financières exigent, en fonction du profil de la société et des repreneurs, une mise de fonds équivalente à entre 15 et 25 % de la valeur de l'entreprise. Car, si le marché de la relève est juteux pour les institutions financières, il est aussi risqué. «L'entreprise s'endette, mais on la confie à des gens qu'on ne connaît pas», explique Laurent Genet, directeur principal, transfert d'entreprise à la Banque Nationale.
C'est ici qu'a aussi lieu l'une des étapes les plus sensibles du processus : la détermination de la valeur de l'entreprise. «La vision du fondateur et du repreneur est souvent bien différente. Il y a un processus de négociation pour rapprocher les points de vue. Et ça ne se fait pas du jour au lendemain», affirme François Carrière.
Afin d'avoir une évaluation plus juste, celle-ci se fonde généralement sur les actifs tangibles de la société (bâti, chiffre d'affaires, etc.) et les éléments d'actif incorporel (achalandage, marque, brevet, liste de clients, etc.).
4 Le transfert progressif des responsabilités
Place à l'exécution du plan. Ce n'est pas la phase la plus facile. Les cédants et les repreneurs doivent cohabiter un certain temps dans l'entreprise. Les premiers doivent confier définitivement aux seconds leurs dossiers et, par conséquent, leur pouvoir sur le développement de l'entreprise. Ceux-ci doivent accepter que ce transfert soit progressif.
5 La conclusion
Le plan de relève prévoit généralement la conclusion de la transaction financière ainsi que le départ du cédant et l'entrée officielle du ou des repreneurs. Il se peut que le cédant reste président du conseil d'administration quelques années ou qu'il conserve certains mandats, souvent honorifiques ou liés à l'histoire de l'entreprise (par exemple, l'organisation d'un anniversaire).
