Mises à pied, licenciements, baisses ou gels de salaire n'ont rien pour motiver vos meilleurs employés. C'est le temps de revoir leur rémunération de façon à ce qu'ils ne soient pas tentés d'aller voir ailleurs.

"Cela prend un grand courage de gestion, mais l'idée de faire une meilleure différenciation dans le traitement des employés fait son chemin", indique Jérôme Côté, directeur de la pratique rémunération pour le Groupe Hay au Québec.

Selon lui, même si on gèle les salaires, il faut penser à améliorer la rémunération des plus efficaces, "ceux qui vont nous sortir de la crise", dit-il.

Les employeurs sont encore très peu nombreux à pratiquer cette différenciation, car la philosophie dominante demeure celle de l'égalité plutôt que celle de l'excellence, et on a peur de déplaire.

Mais selon M. Côté, l'employeur n'est pas gagnant à moyen terme s'il ne stimule pas ses meilleurs éléments.

L'employeur qui oserait procéder ainsi doit-il le cacher ?

"Ce n'est pas la meilleure façon d'agir. Nous croyons qu'il faut, en toute transparence, expliquer les critères de rendement sur lesquels la direction se base pour différencier la rémunération."

Rémunération variable

Conférencier au colloque de l'Ordre des conseillers en ressources humaines, Jérôme Côté a présenté un sondage mondial effectué par le Groupe Hay datant de décembre 2008 sur les intentions de rémunération des grands employeurs.

Ce sondage révèle que 71 % des dirigeants interrogés avaient revu leurs budgets de rémunération ou prévoyaient le faire en raison du ralentissement économique. Maintenant que la situation se détériore, M. Côté parie que ce pourcentage a beaucoup augmenté.

Le sondage indiquait également qu'au moins 25 % des dirigeants prévoyaient ne pas pouvoir atteindre 70 % de leurs objectifs. Ce qui soulève la question de la rémunération variable. Selon M. Côté, il faut la revoir pour la rendre plus réaliste. "Il ne faut pas pénaliser les employés pour une mauvaise planification", dit-il.

Mais l'argent et le salaire ne sont pas les seuls facteurs sur lesquels l'employeur peut agir pour maintenir le sentiment d'engagement de ses employés.

Les aspects non pécuniaires comptent aussi. Les occasions de formation et de perfectionnement pour les employés plus prometteurs en sont un exemple, tout comme les congés payés en été.