Forte de ses 230 employés et d'un chiffre d'affaires de 50 millions de dollars l'an dernier, Averna semble voguer sur un fleuve tranquille. Mais il n'en a pas toujours été ainsi pour la firme d'ingénierie.
Au début des années 2000, l'entreprise montréalaise a failli être emportée par l'éclatement de la bulle techno.
Averna a tiré des leçons de cette période trouble, a expliqué Pascal Pilon, président et chef de la direction, lors de l'événement Une crise pour mieux rebondir, présenté dans le cadre des Matins-conseils Les Affaires.
Les produits d'Averna sont au coeur du cycle de production de nombreux secteurs, notamment les télécommunications. Par exemple, ses logiciels de test détectent les défauts dans une chaîne de fabrication de téléphones intelligents. Elle travaille aussi dans l'électronique de pointe, l'aéronautique, la défense et l'automobile.
Un contrat attendu
trop longtemps
Au tournant des années 2000, tous les espoirs étaient permis pour Averna, a dit M. Pilon. L'entreprise misait alors sur le secteur de l'optique, qui représentait 50 % de ses ventes.
"On comptait 200 entreprises d'optique dans le monde et le secteur connaissait une forte croissance, soit 20 % par année. Les perspectives étaient bonnes", a-t-il rappelé.
Survient alors la crise des technos, en 2001.
"Les entreprises d'optique ont cessé d'obtenir du capital de risque. Elles perdaient toutes de l'argent. Plusieurs d'entre elles ont cessé leurs activités. Pour nous, il était urgent de trouver une nouvelle voie de croissance", a précisé le jeune président.
Au début de 2002, Averna diversifie ses activités. Elle espère décrocher un lucratif contrat de monitorage de systèmes de turbines d'Hydro-Québec. Mais la signature est reportée à plusieurs reprises, si bien qu'Averna doit mettre à pied des employés. Au creux de la vague, elle n'emploie plus que 18 personnes, dans des bureaux pouvant en accueillir 60. L'ambiance est des plus morose.
Tous dans le même bateau
Fin 2002, Averna décide de ne plus attendre le contrat de la société d'État et de se concentrer sur son redressement.
Une des premières décisions des gestionnaires de l'entreprise pour affronter la crise a été de renoncer à leurs bureaux fermés pour se joindre à l'ensemble du personnel dans l'aire ouverte.
"Il fallait créer une proximité avec le personnel. Avec le recul, ce fut une excellente décision", a dit M. Pilon. Les employés ont également accepté une baisse salariale de 15 % pendant cette période.
"Ces décisions et notre approche audacieuse en marketing nous ont permis de remonter la pente", a ajouté le pdg.
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