Exporter ses capacités sur les marchés étrangers ou importer celles qui ont été acquises ailleurs, cela relève de la haute stratégie. Voici deux tests qui vous permettront de cerner les écueils à surveiller et les pièges à éviter.
Auteurs : Donald Lessard, Rafael Lucea et Luis Vives, MIT Sloan Management Review
La concurrence mondiale s’intensifie et se complexifie plus que jamais. Au cours des 30 dernières années, la baisse marquée des coûts de communication et la diminution des obstacles au commerce ont remodelé l’économie mondiale. D’importants nouveaux marchés font leur apparition. Les chaînes d’approvisionnement sont de moins en moins verticales et de plus en plus dispersées géographiquement. Dans de nombreuses industries, de nouveaux concurrents issus des marchés émergents rivalisent maintenant avec des multinationales établies. L’environnement concurrentiel mondial devient en effet plus dynamique et plus complexe, engendrant à la fois de nouvelles menaces et des occasions inespérées.###
De nos jours, les stratèges mondiaux ne se contentent plus, comme autrefois, de se demander quels sont les marchés les plus attrayants pour leur entreprise et lesquels sont les plus « proches » d’eux sur le plan des institutions, du niveau de développement et de la culture. Ils doivent maintenant affiner leurs stratégies mondiales en se focalisant d’abord sur les façons d’exploiter, d’accroître et de renouveler les avantages concurrentiels propres à leur pays d’origine. Mais comment y parvenir ? À quelles questions cruciales les stratèges mondiaux doivent-ils répondre avant d’engager les ressources de leur entreprise vers le développement de nouveaux marchés ?
Dans le cadre de nos recherches et de nos cours, nous avons élaboré une structure pour aider les stratèges à répondre aux deux questions les plus cruciales de toute stratégie mondiale. Voici ces deux questions :
1. Les aptitudes actuelles d’une entreprise lui donnent-elles un avantage concurrentiel dans un marché cible ?
2. Ce nouveau marché permettra-t-il à l’entreprise d’accroître ses compétences ?
Aptitudes et avantage concurrentiel
Le stratège mondial a pour mandat de bâtir une plateforme d’aptitudes en puisant dans les ressources, les expériences et les innovations d’unités qui exercent leurs activités à de multiples emplacements, de transplanter ces aptitudes là où elles seront le plus appropriées, puis de les accroître et de les renouveler systématiquement, tout en devançant la concurrence.
Apple est un exemple éloquent d’une entreprise à laquelle les aptitudes uniques donnent un avantage concurrentiel mondial, particulièrement quant à sa capacité à bâtir des plateformes à partir d’une base de produits qui intègrent le design fonctionnel et esthétique. Apple a su exploiter avec succès, et partout dans le monde, ses avantages en matière de design et de marketing même s’ils avaient été créés en Californie. IKEA est un autre exemple. Le fabricant de meubles et d’accessoires «à monter soi-même» a d’abord développé une série de compétences pour concevoir, fabriquer et expédier des meubles à faible coût et les vendre d’une façon nouvelle en Suède. Plus tard, IKEA a repris la formule avec succès dans de nombreux pays.
Par contre, Telefónica, une société de télécommunications espagnole qui occupe maintenant le cinquième rang mondial de ce secteur grâce à son chiffre d’affaires, a d’abord développé son expertise à l’étranger. En 1989 et 1990, Telefónica a eu l’occasion d’entrer sur le marché du Chili et de l’Argentine, des pays qui avaient de nombreuses caractéristiques institutionnelles et culturelles communes avec l’Espagne, mais qui connaissaient une réforme des marchés de télécommunications plus rapide. Tout au long des années 1990, Telefónica a exporté les connaissances acquises au Chili et en Argentine dans la restructuration des anciennes sociétés de télécommunications publiques vers d’autres pays d’Amérique latine qui privatisaient leurs services de télécommunications publics et déréglementaient leurs marchés.
L’exploitation des compétences peut aussi se faire par l’acquisition de sociétés à l’étranger. C’est le cas pour NH Hoteles qui a construit l’une des plus importantes chaînes d’hôtels d’affaires en Europe en exploitant dans d’autres pays européens les compétences de base qu’elle a développées dans son pays. À ses débuts, NH a bâti une chaîne d’hôtels d’affaires prospère en Espagne, un pays où l’industrie touristique s’était traditionnellement concentrée dans le créneau des hôtels de villégiature. Les dirigeants de NH se sont rendu compte que leurs expertises comme chaîne d’hôtels d’affaires pouvaient être transférées et exploitées de la même façon dans d’autres pays, et à la fin des années 1990 et au début du 21e siècle, la société a commencé à envisager des occasions d’exporter ces compétences dans d’autres pays.
Exploiter les capacités existantes
Ces exemples pourraient amener le lecteur à conclure qu’il est facile de créer un avantage mondial. Toutefois, de nombreux autres cas d’expériences coûteuses qui ont échoué — certaines par ces mêmes entreprises gagnantes — semblent indiquer que la création d’un avantage mondial durable exige en fait beaucoup de finesse stratégique et opérationnelle. Selon nos études, les gagnants mondiaux établissent et maintiennent habituellement leur compétitivité internationale grâce à un processus systématique d’exploitation, de renouvellement et d’accroissement de leurs expertises de base.
Pour une entreprise, le moyen le plus simple d’acquérir un avantage sur les marchés étrangers consiste à exploiter les compétences qu’elle a développées au départ dans son pays d’origine. Quelques sociétés, comme IKEA et McDonald, ont réussi à le faire.
Cependant, toutes les transplantations ne réussissent pas. Certaines expansions à l’étranger sont vouées à l’échec parce que l’expertise qui fait d’une entreprise un chef de file dans certains pays n’est pas pertinente dans d’autres. IKEA, par exemple, a fait une erreur en s’installant au Japon, ne tenant pas compte de l’aversion des Japonais pour le montage de meubles, un élément clé du modèle d’affaires d’IKEA. De la même manière, Telefónica a découvert que les compétences qu’elle avait développées en Amérique latine durant les années 1990 étaient peu utiles lorsqu’elle a essayé de concurrencer les opérateurs européens sur leur terrain.
Avant de développer de nouveaux marchés, les stratèges devraient donc se demander dans quelle mesure l’expertise de la société peut être exportée et où elle sera le mieux reproduite. Une des façons de répondre à ces questions est d’utiliser ce que nous appelons le « RAT Test », chacune des initiales correspondant à : Relevant (être pertinent), Appropriable (pouvant faire l’objet d’une appropriation) et Transferable (être transférable). Ce test aide à déterminer si le déploiement de l’une des activités de l’entreprise est possible dans un marché donné.
Le test RAT comprend trois questions :
1. Les compétences développées dans le pays d’origine sont-elles pertinentes pour les clients dans le marché cible ? Autrement dit, créeront-elles de la valeur pour le client ?
2. Si elles étaient déployées dans un marché cible étranger, pourrait-on s’approprier ces compétences? En d’autres mots, permettent-elles de dégager une plus-value ? Y a-t-il suffisamment d’obstacles à la copie et à l’innovation pour empêcher les concurrents d’atteindre les mêmes compétences ou de trouver des solutions de rechange ? Les partenaires de la chaîne de valeur sont-ils tous présents et sans pouvoir indu dans le marché ?
3. Les compétences sont-elles transférables ? L’entreprise peut-elle les déployer efficacement dans le marché cible à l’étranger sans sacrifier trop de création de valeur ?
Le test RAT permet de confirmer la pertinence d’une expansion ou de l’exclure. Bien qu’il existe de nombreuses façons de cerner des marchés qui semblent prometteurs, il est essentiel de tenir compte de ces trois facteurs, et l’omission de le faire peut occasionner de graves bévues.
Prenons l’exemple d’Amore Pacific (AP), un fabricant de produits de beauté sud-coréen qui a tenté une incursion sur le marché japonais. Bien que le Japon soit un vaste marché situé à proximité du siège social d’AP, l’expertise de l’entreprise ne pouvait pas faire l’objet d’une appropriation au Japon parce qu’elle était trop semblable à celle de grandes sociétés de produits de beauté japonaises. L’expertise d’AP était pertinente pour le marché japonais (question 1 – Relevant), mais pas assez différente pour lui permettre de se tailler une part de marché rentable (question 2 – Appropriable).
L’expansion initiale ratée de Wal-Mart en Allemagne est un autre exemple d’un échec semblable. Lorsque Wal-Mart a commencé à ouvrir ses portes en Allemagne, elle a notamment constaté que les magasins à rabais locaux offraient déjà des bas prix, ce qui empêchait le géant d’atteindre des niveaux de rentabilité acceptables et qui, au final, l’a forcé à se retirer.
Même si les compétences qu’une entreprise a développées dans son pays d’origine sont pertinentes pour un autre marché, la valeur peut être insaisissable. Par exemple, Gamesa Corpóracion Tecnológica, un important producteur d’énergie éolienne espagnol, a découvert que si ses compétences en conception et en fabrication étaient pertinentes aux États-Unis, elles n’y étaient pas facilement transférables. Tout simplement parce que ce pays ne comptait pas suffisamment de petites et moyennes entreprises spécialisées pour l’approvisionner, comme c’est le cas en Espagne. En revanche, les problèmes de Gamesa en Chine n’étaient pas tant liés à la transférabilité des compétences qu’à la capacité d’appropriation. Oui, ses produits répondaient aux besoins du marché chinois, mais l’entreprise ne pouvait pas y atteindre la rentabilité, car les entreprises locales pouvaient facilement et très rapidement copier ses concepts.
Le test RAT nous rappelle qu’il est rarement facile de transférer des connaissances et des compétences dans d’autres pays. Les compétences découlent souvent d’expériences ou de connaissances difficiles à codifier, ou étroitement intégrées aux capacités des fournisseurs ou des associés de la chaîne de production de l’entreprise.
Créer de nouvelles capacités
Les entreprises se lancent sur les marchés étrangers notamment pour avoir accès à des ressources stratégiques ou pour développer de nouvelles expertises. Dans ces cas, il est essentiel que les stratèges déterminent si les nouveaux ajouts se traduiront véritablement en un accroissement global des expertises de l’entreprise et de sa position concurrentielle dans le monde. Il arrive parfois que les entreprises développent de nouvelles compétences par une seule action délibérée comme l’acquisition d’une société étrangère renommée pour sa maîtrise d’une technologie particulière, mais dans d’autres cas, elles y parviennent simplement en surmontant les difficultés que présente l’environnement concurrentiel et institutionnel d’un autre pays.
Dans un cas comme dans l’autre, les stratèges doivent principalement se préoccuper de savoir si les nouvelles compétences acquises complètent l’éventail de l’entreprise, si ces nouvelles capacités peuvent véritablement dégager une plus-value pour l’entreprise et s’il est possible de les transférer du contexte particulier où elles ont été développées (le pays étranger) au reste de l’organisation.
Pour améliorer leurs capacités, les sociétés en cours d’internationalisation emploient depuis longtemps une méthode qui consiste à s’établir dans des marchés de pointe renommés ou dans des centres névralgiques de la technologie. Shimano, un fabricant d’équipement de sport établi à Sakai, au Japon, offre un exemple probant de cette stratégie. Au début de sa phase d’internationalisation après la Deuxième Guerre mondiale, Shimano a repéré aux États-Unis une technologie — le forgeage à froid — qui a considérablement augmenté ses capacités de fabrication. Plus tard, au début des années 1970, Shimano a ouvert en Europe des bureaux de services techniques et de marketing pour apprendre auprès de ses concurrents et des utilisateurs de bicyclettes les plus avertis de la planète. Au milieu des années 1980, l’entreprise a répété l’opération sur la côte Ouest des États-Unis pour répondre aux besoins des pionniers du vélo de montagne. Dans les trois cas, Shimano a acquis soit des connaissances techniques, soit des connaissances du marché qui complétaient ses expertises dans la conception et la fabrication de pièces de bicyclettes. Shimano a pu exploiter ces nouvelles connaissances non seulement dans les marchés d’où elles provenaient, mais également à l’échelle mondiale.
Il est également possible d’acquérir de nouvelles ressources et expertises grâce à des coentreprises et à des acquisitions. L’acquisition par le groupe Lenovo de la division des ordinateurs personnels d’IBM en 2005 a permis à la société d’électronique chinoise d’accéder à de nouvelles capacités et de les recombiner pour s’imposer davantage sur les marchés internationaux. À ses débuts, la société AXA a appris à rester à l’affût des occasions, élaborant une méthodologie d’intégration rapide et de repérage des meilleures pratiques dans les entreprises qu’elle acquérait. Plus récemment, le groupe Tata, établi à Mumbai, en Inde, a également cherché à bonifier ses expertises, par exemple quand il a acquis Land Rover et Jaguar au Royaume-Uni ou qu’il a acheté le fabricant d’autobus espagnol Carrocera. L’acquisition de capacités complémentaires est effectivement un objectif clé de la stratégie d’acquisition de Tata, comme l’a déclaré Praveen Kadle, PDG : « Nous n’acquérons une société que si elle nous apporte une nouvelle technologie, de nouveaux marchés, de nouvelles bases de clients ou une nouvelle capacité de développement de produits ».
Est-ce que les atouts et les nouvelles compétences acquises dans les marchés étrangers peuvent rehausser les compétences et les capacités de l’entreprise dans son marché d’origine ? Pour le savoir, les stratèges mondiaux peuvent utiliser ce que nous appelons le test « CAT ». Chacune des initiales correspondant à : Complementary (complémentarité), Appropriable (pouvant faire l’objet d’une appropriation) et Transferable (transférabilité).
Le test CAT comporte trois questions :
1. Les nouvelles ressources et les capacités que la société développera ou acquerra dans le nouveau marché seront-elles complémentaires à celles à la base de son avantage concurrentiel ?
2. La société peut-elle s’approprier suffisamment la valeur de ces nouvelles capacités, ou d’autres sociétés pourront-elles en extraire la valeur ?
3. Sont-elles transférables ? La société peut-elle réussir à les transférer de l’emplacement source pour les intégrer dans ses actifs sans en sacrifier leur valeur ?
Comme c’est le cas dans le test RAT, le test CAT est aussi important dans ses exclusions que dans ses inclusions. Malgré la probabilité que certains pays étrangers offrent les conditions propices à l’accroissement des capacités d’une entreprise, seules certaines réussiront le test CAT. Par exemple, lorsque CEMEX a acquis la société australienne Rinker en 2007, elle a misé sur l’acquisition de capacités complémentaires de Rinker dans la production et la distribution de produits de ciment, mais ces expertises n’étaient pas transférables de façon générale, en raison de l’écart structurel et culturel considérable entre les deux entreprises.
Un cycle vertueux
Ensemble, les tests RAT et CAT représentent un cycle d’exploitation et d’accroissement des possibilités d’une entreprise. À mesure qu’une entreprise commence à exercer des activités dans de nouveaux marchés étrangers, elle constate habituellement la nécessité d’adapter certains aspects de ses produits et services ou de son modèle d’affaires au contexte local afin d’optimiser sa position concurrentielle. Curieusement, bien que les capacités que l’entreprise a développées dans son pays d’origine lui aient permis de percer le marché étranger et d’y survivre, ses efforts ultérieurs nécessitent fréquemment le développement de nouvelles expertises propres au pays hôte. À mesure que les gestionnaires de l’entreprise prennent conscience de ces nouvelles expertises, ils devraient examiner dans quelle mesure elles peuvent être incorporées dans les capacités globales de l’entreprise et être pertinentes et transférables dans d’autres pays. Il en résulte un cycle continu d’exploration, d’exploitation, d’adaptation et de valorisation.
Capacités accrues
Wal-Mart offre un exemple intéressant de ce cycle vertueux. En 2010, par exemple, Wal-Mart a annoncé qu’elle lançait un concept de magasin plus petit, appelé Wal-Mart Express, destiné aux secteurs ruraux et urbains sans épicerie à proximité. Cette décision de lancer ce nouveau type de magasin aux États-Unis fait suite au succès que les petits magasins de Wal-Mart ont connu au Brésil, au Mexique et en Argentine. Comme l’a expliqué Bill Simon, directeur général de Wal-Mart aux États-Unis : « Notre groupe au Mexique et en Amérique latine exploite très bien et de façon très rentable des petits magasins, et nous allons nous en inspirer et tenter de les imiter le plus rapidement possible ».
Durant les années 1990, chaque fois que CEMEX faisait l’acquisition d’une nouvelle entreprise, elle s’empressait de transférer ses compétences techniques et son expertise en gestion dans les entités récemment intégrées. Toutefois, elle a également établi un nouveau processus très strict et très rigoureux — le processus d’intégration post-fusion — qui vise à analyser et à évaluer ce qui constituait les pratiques normales de l’entreprise récemment acquise. Le but ultime du processus était de cerner les meilleures pratiques — les nouvelles capacités — qui pourraient être exploitées à l’échelle de CEMEX. Ce processus à double boucle a permis à CEMEX de faire figure de pionnier dans l’utilisation des carburants de remplacement moins coûteux, de réduire son coût en capital et même d’améliorer l’utilisation de ses actifs en regroupant la demande régionale.
À mesure qu’une entreprise passe par des processus successifs du cycle RAT-CAT, elle peut tirer davantage parti d’un ensemble d’expertises de plus en plus riches et diversifiées. Au fil du temps, les sociétés deviennent en effet de moins en moins dépendantes des expertises développées dans leur pays, celles-là même qui ont rendu possibles leurs incursions initiales à l’étranger. Par ailleurs, à mesure qu’elles étendent leur présence géographique, elles sont de plus en plus susceptibles de devenir de véritables « entreprises méta-nationales », capables de créer de la valeur en recherchant et en mobilisant des bassins inexploités de technologies et de renseignements sur le marché dispersés partout dans le monde.
Les tests RAT et CAT offrent également un ensemble de principes communs que les gestionnaires de toute l’entreprise peuvent suivre pour promouvoir le cycle vertueux d’expansion stratégique. Chaque nouvelle initiative locale devrait être assujettie au test RAT afin de s’assurer de sa transférabilité. De la même façon, les nouvelles pratiques rencontrées et développées ailleurs devraient être évaluées pour voir si elles réussissent le test CAT, et ainsi être intégrées dans l’approche globale de l’entreprise. Un processus systématique d’intégration de ces capacités peut compléter le cycle.
L’importance relative des tests RAT et CAT et le rythme d’appropriation de cette dynamique dépendront de la maturité de l’entreprise, de la phase de son internationalisation et de l’état général de l’industrie. Dans le cas des entreprises établies dans des marchés de pointe en plein essor, les occasions RAT de transférer leur modèle du pays d’origine dans d’autres pays seront probablement très pertinentes. Toutefois, les entreprises qui exercent leurs activités dans des secteurs caractérisés par une multiplicité de marchés concurrentiels ou qui font une entrée tardive dans des industries mondiales très concurrentielles devraient mettre davantage l’accent sur les occasions CAT. La même recommandation est probablement tout aussi pertinente pour les entreprises qui se sont installées dans ce qui semble être une position assez confortable et qui sentent le besoin de remettre en question leur agréable statu quo afin de se lancer dans une nouvelle ronde d’amélioration de leurs capacités.
