Urgence Leadership présente des extraits du nouveau livre du conférencier Ram Charan qui sort en librairie le 20 avril prochain.
Après avoir axé tous leurs efforts sur la croissance, les PDG doivent maintenant transformer leur mentalité.
Certains recommandent à leurs troupes de cibler les parts de marché de compétiteurs qui tombent en déconfiture. Mais une telle avenue ne doit être empruntée que si elle est rentable et qu'elle répond au critère de l'efficience de la trésorerie, c'est-à-dire que les gains en parts de marché n'immobilisent pas de sommes disproportionnées sous forme de stocks supplémentaires, de délais dans le recouvrement des comptes clients ou de complexité accrue.
L'efficience de la trésorerie relativement aux nouvelles parts de marché est d'une importance capitale. (Cette réalité semble avoir échappé aux trois grands de Detroit. Malgré la raréfaction de leurs maigres ressources et dans l'attente de l'aide gouvernementale, les dirigeants examinaient des moyens de regagner des parts de marché ! Ils auraient signé leur arrêt de mort s'ils avaient donné suite à ce projet. Le mieux pour eux était plutôt de réduire leurs parts de marché ainsi que leurs gammes de produits, d'élaguer leur clientèle et de chercher à percer dans des segments rentables et efficients sur le plan de la trésorerie.)
Pour se protéger contre un resserrement soudain du crédit, il faut parfois penser l'impensable, par exemple sacrifier volontairement l'augmentation des ventes et des parts de marché. Comme le dit Rich Noll, chef de la direction d'Hanesbrands : « Il faut se priver de quelques avantages pour éviter des pertes. »
Un PDG de ma connaissance a vu ses ventes reculer de 8 % après avoir augmenté ses prix, mais les nouveaux prix sont restés et, au bout du compte, cela lui a procuré une plus grande sécurité. C'était une décision risquée. Dans les circonstances actuelles, il serait sage d'augmenter les prix exigés des clients les moins rentables et accepter de perdre ces derniers s'ils protestent. Les sociétés émettrices de cartes de crédit n'ont pas hésité à considérablement augmenter leurs taux d'intérêt sur les soldes.
Faites-vous à l'idée suivante : à moins que vous ne fassiez des acquisitions, dans deux ans votre entreprise sera plus petite qu'elle ne l'est aujourd'hui. Des sociétés d'investissement privées à court d'argent vendent certaines entreprises pour aussi peu que un dollar ! Compte tenu d'une demande en déclin et du risque concernant les liquidités, la décroissance est le seul choix possible pour bien des entreprises. Selon le seuil critique de la trésorerie de votre entreprise, vous saurez si vous devez réduire la main-d'œuvre et la capacité de production. Ce sera douloureux, certes, mais votre survie dépend de la réduction de vos coûts et de l'augmentation de vos liquidités. Vous tournerez la situation à votre avantage en étant sélectif dans vos compressions.
C'est le temps de focaliser sur l'essentiel, c'est-à-dire les précieux actifs que vous n'avez pas les moyens de perdre. Choisissez les segments de marché et même les clients individuels que vous servirez encore, les produits que vous continuerez de fabriquer et les fournisseurs avec qui vous ferez affaire, puis éliminez le reste. Grâce à la décroissance, vous simplifierez vos processus et supprimerez des échelons. Au bout du compte, vous aurez moins de tout - clients, produits, installations, employés et fournisseurs -, mais votre entreprise sera plus solide.
En profitant de l'adversité pour recentrer l'entreprise, vous passerez en mode offensif. C'est l'occasion de bâtir une entreprise qui sera non seulement plus forte et plus souple une fois le calme revenu, mais qui aura aussi une longueur d'avance sur la concurrence. [...]
