PREMIER CONSTAT : les employés sont bien intentionnés, ils veulent bien faire et être efficaces.
Alors, pourquoi deviennent-ils inefficaces ? Tout simplement parce qu’une personne très importante provoque cet état. Cette personne, c’est moi ! Le patron ! Et mon style de management…###
Moi qui, étant agité, obnubilé par la cote boursière, préoccupé par la concurrence, inquiet des fraudes potentielles à l’interne, impatient de résultats à court terme, prisonnier du regard des autres, etc., engendre de l’agitation autour de moi. Ce faisant, je crée un environnement de méfiance et un style de management fondé sur la peur qui paralyse les équipes et qui favorise l’individualisme.
Je crois profondément qu’il est de notre devoir de patron de nous calmer un peu, de ralentir et de prendre du recul pour observer ce qui, réellement, entraîne les inefficacités.
Plusieurs entreprises ont le souci d’évaluer l’efficacité. Elles engagent des consultants qui procèdent à des diagnostics, à des audits, etc., mais malheureusement, leur conclusion se limite souvent à ce qu’ils voient sur le terrain, condamnant ainsi les employés et les processus. Cependant, si nous ne revoyons pas les causes premières de la contre-performance, elle nous rattrapera.
En tant que leader, il est de ma responsabilité d’observer mes insécurités et de reconnaître comment elles influencent ma façon de diriger. Par exemple, si je m’inquiète des fraudes à l’interne ou si je veux me couvrir devant mon conseil pour une erreur quelconque, je multiplierai les contrôles internes, ce qui occupera une grande partie du temps de mon personnel à faire des rapports. J’envoie, par le fait même, un message de manque de confiance à mes subalternes. Si je réagis fortement aux erreurs commises, j’engendre du stress et freine l’innovation. Si je doute de la responsabilisation de mes équipes, je crée des systèmes serrés de reddition de comptes auxquels ils passent leur temps plutôt qu’à servir les clients. Si je concentre mon attention sur l’analyse de la concurrence et sur notre image publique, je m’occuperai moins de reconnaître le talent de mes employés, de leur communiquer la vision de l’entreprise et de les écouter pour savoir ce dont ils ont besoin pour performer.
Dans toutes ces situations, ce sont mes états d’âme qui teintent mon style de management qui, lui, engendre ou non l’efficacité.
SECOND CONSTAT : un leader agité cause l’agitation et l’inefficacité. Un leader calme suscite la confiance et la performance.
C’est en accompagnant un grand nombre de dirigeants d’entreprise que j’ai pu observer le lien direct entre le calme du dirigeant et la performance à court et à long terme de son organisation. J’ai pu aussi constater que les leaders calmes sont TOUS au minimum courageux, humbles et tournés vers les autres.
Et vous, de quel côté penchez-vous
