Les entreprises qui excellent dans l'art d'innover grâce à des partenariats savent en quoi la collaboration peut améliorer leur chiffre d'affaires tout autant que leurs bénéfices. Elles s'efforcent de travailler efficacement avec leurs partenaires. Peu de gens ont cependant une idée du temps et des efforts que ces entreprises consacrent à améliorer leur esprit de collaboration.

Contrairement aux nombreuses sociétés qui considèrent la collaboration comme une forme d'externalisation, ces entreprises à l'avant-garde font des investissements importants pour développer leurs capacités de collaboration. Elles tentent par exemple d'apprendre les processus et les pratiques les plus efficaces, ou elles choisissent un nouveau partenaire doué d'une expérience de coopération plus grande.
Ces entreprises ne présupposent pas que leur personnel et leurs processus actuels sont en mesure de s'adapter à des partenaires créatifs ailleurs dans le monde. En fait, elles sont convaincues du contraire, c'est-à-dire qu'elles croient devoir implanter de nouvelles compétences et de nouveaux arrangements organisationnels pour assurer le succès d'un partenariat.

Étudier l'innovation participative
Nous nous sommes penchés sur l'innovation participa- tive dans une vaste gamme d'industries, de l'aérospatiale au logiciel. Notre étude s'appuie sur des entrevues avec une centaine de gestionnaires dans 20 entreprises recourant fréquemment à des partenariats dans leurs efforts d'innovation. Elle a révélé que les entreprises à l'avant-garde font des investissements stratégiques dans leurs programmes de collaboration et que les sommes consacrées sont distinctes des budgets des projets propres à la compagnie.

Valoriser les « compétences molles »
Ces investissements ciblent quatre paramètres essentiels, à commencer par les ressources humaines. Les entreprises gagnantes savent recentrer leur système d'embauche, de formation, d'évaluation et de récompense sur les compétences «molles» comme la communication. Cela leur permet de former des gestionnaires plus compétents pour la motivation et la coordination des collaborateurs externes. Plusieurs de ces entreprises contribuent aussi à la formation des partenaires.

Gérer des équipes dispersées
Elles adoptent également une approche axée sur l'apprentissage pour élaborer des processus de collaboration. Le géant allemand de l'électronique Siemens a recruté aux quatre coins de la planète plusieurs équipes universitaires afin d'évaluer différentes stratégies de gestion d'équipes dispersées. La société a notamment appris ceci : les équipes provenant de milieux culturels différents ont des forces et des méthodes de travail différentes qui doivent être adaptées aux tâches qu'on leur a assignées ; et il ne suffit pas d'avoir des exigences formelles, il faut aussi des échanges fréquents et détaillés pour résoudre les problèmes imprévisibles.

De plus, il est important de créer un ensemble d'outils et de normes facilitant le partage des données, qui permette à des équipes de bien travailler ensemble bien qu'elles soient dispersées. Faute d'une telle infrastructure, on compromet l'issue de tout projet. En 2006, Airbus annonçait qu'elle devait retarder de deux ans le lancement de son appareil vedette, le A380, en raison de l'incompatibilité entre 300 milles de câblage et 40 000 connecteurs, résultat de l'utilisation par ses partenaires de plusieurs versions différentes d'un logiciel de design ; l'affaire lui a coûté des milliards de dollars.

Enfin, les entreprises gagnantes gèrent la collaboration comme un tout cohérent et non pas comme une série d'efforts indépendants. Plusieurs y parviennent en nommant un « directeur de la collaboration », chargé de superviser tous les efforts mis en commun et de développer les capacités de collaboration dans l'ensemble de l'entreprise.

L'exemple de Boeing
Le développement du Boeing Dreamliner 787, dont le lancement est prévu à la fin de l'année, met en lumière ce qu'il est possible de réussir en respectant ses quatre paramètres essentiels. Ce projet incroyablement complexe réunit depuis plus de quatre ans plus d'une cinquantaine de partenaires dispersés dans plus de 130 villes.

Dès le départ, Boeing entendait non pas s'approprier l'expertise de pointe de chacun des membres de ce réseau, mais bien en tirer parti. Ainsi, plutôt que d'essayer de devenir un grand spécialiste des nouveaux matériaux composites utilisés, Boeing a eu recours à l'expertise de petites entreprises qui possédaient déjà une connaissance de pointe en la matière.

Nos observations suggèrent que les fondements de l'avantage concurrentiel de Boeing sont en mutation. Certes, l'Américain possède des compétences techniques dans des centaines de disciplines, mais ce ne sont plus ces compétences qui le distinguent de ses concurrents. Il s'avère plutôt que le succès de la société est de plus en plus lié à sa capacité d'orchestrer et d'in- tégrer les efforts de centaines de partenaires inter- nationaux. Boeing apprend à collaborer. z

Alan MacCormack est professeur associé à l'unité de gestion des technologies et des opé- rations de la Harvard Business School à Boston. Theodore Forbath est stratège en chef et responsable de la stratégie-produit mondiale et des pratiques en matière d'architecture d'entreprise chez Wipro Technologies.

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires et est tiré du Harvard Business Review.