De l'autre côté, on remplace M. Thompson par le Britannique Steve Easterbrook. Celui-ci est un ancien de McDonald's. Après une absence de deux ans, il est revenu dans l'entreprise en 2013 où il occupe le poste de chef mondial de la marque et relève directement de M. Thompson. On sent donc davantage de continuité que de rupture.
La vraie question qui se cache derrière cette anecdote est la suivante : qui, du conseil ou du principal dirigeant, est le véritable responsable de la vision et de la stratégie d'une entreprise ? Appartient-il au conseil de la définir et de choisir un chef de la direction en conséquence ? On conclurait alors que le conseil de McDonald's juge que M. Thompson ne parvient pas à exécuter la stratégie convenue et endossée par le conseil. Ce serait étonnant, alors que M. Thompson exécute depuis des années la stratégie de McDonald's assez bien pour avoir obtenu promotion sur promotion.
Ou bien le rôle du conseil se limite-t-il à choisir un président qui, lui, définira une stratégie pour produire des résultats ? On changerait alors de président pour changer de stratégie, ce qui serait normal. Mais dans cette hypothèse, pourquoi choisir un président en parfaite continuité avec un président mis à la porte ?
De facto, bien des conseils ne se mêlent pas de la vision ou de la stratégie de développement de leur entreprise. Ils limitent leur travail à la « gouvernance » au sens strict, leur rôle le plus important étant bien sûr de recruter (ou de mettre à la « retraite ») le chef de la direction, et de déterminer sa rémunération. Lorsque des actionnaires institutionnels s'impatientent devant des résultats décevants, on change le président, sans trop s'interroger sur la stratégie. On le sait tous, « revue stratégique » se traduit invariablement par la vente d'actifs ou de l'entreprise au complet - jamais par une véritable réflexion sur la stratégie de développement.
C'est ce que pensent plusieurs administrateurs. Mais le choix d'un chef de la direction est, implicitement, le choix d'une vision, d'une culture, d'une stratégie. Prétendre le contraire, c'est se priver de faire la réflexion stratégique de façon explicite et structurée.
Pour un conseil d'administration, la stratégie et le choix du pdg, c'est comme l'oeuf et la poule : on ne sait pas lequel vient avant l'autre, mais ils sont indissociables.
Robert Dutton est le tout premier entraîneur en résidence de l'École d'entrepreneurship de Beauce (EEB). Pendant 20 ans, il a assuré la direction de Rona à titre de président et chef de la direction. Sous sa gouverne, l'entreprise a connu une croissance soutenue et est devenue le plus important distributeur et détaillant canadien de produits de quincaillerie, de rénovation et de jardinage. Après un passage aussi marquant que remarquable comme entrepreneur-entraîneur, Robert Dutton a décidé d'accompagner les entrepreneurs-athlètes de façon plus assidue, au sein de l'EEB.
