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En juin 2016, cinq directeurs du secteur de la santé et cinq chefs d'entreprise ou hauts responsables dans le privé étaient assis autour de la même table. Ils terminaient leur quatrième réunion en quelques mois. Le but des rencontres : «se connaître, se comprendre», expliquait quelques jours plus tard Carole Trempe, pdg de l'Association des cadres supérieurs de la santé et des services sociaux, à l'occasion du deuxième Sommet sur la santé organisé par Les Affaires le 14 juin, à Montréal.
Signe qu'un changement s'opère, c'est l'Association qui a pris l'initiative de rapprocher les deux secteurs. «Dans le contexte de la transformation imposée par la loi 10, on manque de modèle. J'ai senti une inquiétude de la part des cadres en santé qui se demandent comment ils feront pour continuer à rendre les services malgré les réductions budgétaires. Un changement de culture s'impose pour apprendre à agir à moindre coût dans la santé. Pour ce faire, on peut s'inspirer du secteur privé», croit Mme Trempe.
Une phrase qui était taboue jusqu'à récemment. «Le regard du secteur public est encore suspicieux à l'égard du privé. Il faut trouver le moyen de rapprocher les deux», poursuit la pdg. D'où ces rencontres dont le but est de s'apprivoiser et de faire tomber les préjugés. On part de loin : «La performance est encore vue comme une entrave à la qualité», relève Sébastien Blais, directeur de la performance clinique et organisationnelle à l'Institut universitaire de cardiologie et de pneumologie de Québec, affilié à l'Université Laval.
Un peu plus d'un an après l'entrée en vigueur de la réforme du secteur de la santé, des ponts se construisent timidement entre le public et le privé pour tenter de relever le défi entraîné par les réductions budgétaires imposées par Québec. Les partisans du rapprochement battent le fer pendant qu'il est chaud.
«L'arrimage des philosophies entre le public et le privé est en train de se faire», assure Hélène Ricard, présidente de l'Association québécoise de la logistique et de l'approvisionnement du secteur de la santé et directrice adjointe logistique du Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux (CIUSSS) de la Capitale-Nationale. Des exemples concrets émergent déjà.
Le Centre hospitalier de l'Université de Montréal (CHUM) et le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) ont travaillé ensemble pour mettre en place un système novateur de logistique pour les deux établissements : un centre de distribution centralisé et externalisé des médicaments et du petit matériel médical. Le projet, en préparation depuis deux ans, s'est concrétisé au début de 2016.
L'initiative est partie du constat que les deux établissements n'avaient plus, dans leurs nouveaux locaux, ni de place pour entreposer tout ce matériel ni de quais suffisamment larges pour accueillir les nombreux véhicules qui distribuent chaque jour les produits aux services. «Le fait de mener un projet commun pour répondre à ce défi partagé par les deux établissements est la première innovation», lance Ginette Proulx, directrice des approvisionnements et de la logistique hospitalière au CHUM.
Ensuite, il a fallu trouver une solution originale et qui «nous permette de rester agiles», souligne Ginette Proulx. Un prestataire privé, Cardinal Health Canada, a été engagé. C'est lui qui entrepose le matériel, à l'extérieur de l'hôpital, dans un lieu situé près de Dorval et commun aux deux établissements, et qui assure les livraisons quotidiennes. Il a fallu faire accepter l'idée que plus aucun stock n'est disponible sur place aux équipes soignantes et que c'est un prestataire privé qui gère la distribution.
Se concentrer sur les soins aux patients
Mais la solution s'est imposée aux deux établissements comme une évidence. «Notre mission première, ce sont les soins, pas les services de support. C'est fou de penser qu'on peut tout faire», dit Paul Harmat, directeur de la gestion du matériel au CUSM. Pour le moment, les résultats sont satisfaisants, selon les instigateurs du projet : réduction du nombre de fournisseurs, des points de livraison et du nombre de transactions. «On a augmenté les standards de qualité et de service tout en réduisant les coûts et l'espace mobilisé dans les établissements», constate Ginette Proulx.
Un changement majeur de paradigme est donc en cours dans le secteur de la santé. Les entreprises, habituels fournisseurs des établissements de santé, doivent s'adapter. La diminution du nombre de centres de santé et de services sociaux (CSSS) de 182 à 34 et la création des centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS), qui englobent les CSSS, a entraîné une réduction du nombre de fournisseurs. De plus, en raison de la réorganisation, les organigrammes ont beaucoup changé.
Une concurrence plus vive
La période est à l'adaptation. «Il n'y a plus qu'un donneur d'ordres là où il y en avait cinq ou six auparavant», témoigne Pierre Bourgon, membre de la direction de l'Association des fournisseurs de l'industrie de la santé du Québec.
La concurrence est donc plus rude entre les fournisseurs ; et comme les responsables ont souvent changé, «les entreprises doivent revoir leurs réseaux au sein des centres de décisions», explique Pierre Bourgon. Pour le moment, il semblerait que les entreprises n'aient pas encore eu à souffrir de pertes de revenus. Mais «puisqu'il y a moins de points de contact, poursuit Pierre Bourgon, les entreprises pourraient être appelées à revoir leurs stratégies», voire, par exemple, à réduire leur force de vente.
Les fournisseurs aimeraient que d'autres changements soient réalisés dans le cadre des grands travaux de refonte du secteur de la santé pour laisser plus de place à l'innovation et abandonner la règle du plus bas soumissionnaire dans les appels d'offres qui, selon eux, ne permet pas de valoriser la qualité du projet proposé mais seulement son bas coût de revient.
