Comment prévoir l’imprévisible ?


Édition du 11 Février 2017

Comment prévoir l’imprévisible ?


Édition du 11 Février 2017

Par Les Affaires

123rf

Les entreprises doivent préparer dès maintenant différentes options stratégiques et en mesurer les impacts sur leurs plans d’affaires, leurs investissements, les risques et les ressources humaines.

Le 20 janvier dernier, -Donald -Trump est devenu le 45e président des -États-Unis. Avant son entrée à la -Maison-Blanche, M. Trump a multiplié les tweets qui ont suscité de nombreuses interrogations sur ses intentions en matière de politique étrangère. Steve -Bannon, le nouveau conseiller stratégique du président, a d’ailleurs déclaré que l’imprévisibilité serait la marque de commerce du mandat de -Trump, car c’est un levier majeur de l’art de la guerre au -XXIe siècle.

Dans -The -Art of the -Deal, -Donald -Trump enfonce le clou et écrit qu’on ne peut pas faire preuve d’imagination si on est trop rigide et qu’il faut rester très flexible. Le ton est donné, et le monde doit se préparer à une politique étrangère américaine éloignée des règles conventionnelles qui ont façonné l’ordre mondial depuis 50 ans.

Cet avenir incertain repose néanmoins sur un socle idéologique clair : -Donald -Trump veut rompre avec l’ordre mondial historique, qu’il considère comme l’une des causes du déclin américain et qui a bénéficié, selon lui, exclusivement à la -Chine. Cela suppose la fin du -libre-échange tous azimuts, la réduction significative du rôle de régulation des institutions internationales et la fin de la coûteuse promotion de la démocratie dans le monde.

Pour autant, l’imprévisibilité demeure élevée, et ce, pour plusieurs raisons.

Premièrement, la nouvelle administration -Trump offre un large éventail de sensibilités en matière de politique étrangère, avec de nombreux anciens militaires (Michael -Flynn, -Steve -Bannon, -James -Mattis), dont les opinions politiques varient de celles du -Tea -Party à celles des -néo-conservateurs et des isolationnistes, et d’anciens hommes d’affaires (Rex -Wayne -Tillerson, -Wilbur -Ross, -Steven -Mnuchin) aux parcours internationaux hétérogènes.

Deuxièmement, la fin de l’ordre mondial pourrait fournir une occasion historique à la -Chine de reprendre le flambeau du leadership international. Xi -Jinping ne s’y est pas trompé et a proposé à -Davos de se réapproprier les initiatives sur les changements climatiques et la -non-prolifération nucléaire. La -Chine pourrait aussi se trouver au cœur d’un nouvel accord transpacifique (comprenant le -Japon et l’Australie) et devenir un partenaire stratégique d’un -Royaume-Uni qui souhaitera attirer de nouveaux investisseurs après sa sortie de l’Union européenne.

Enfin, la personnalité de -Donald -Trump, qui déclare avoir beaucoup appris comme chef d’entreprise, et notamment à changer les règles du jeu pour attirer ses interlocuteurs là où il se sent fort, à manœuvrer avec agilité et pragmatisme et à entendre de nombreux avis – parfois contradictoires – pour en tirer le meilleur, pourrait nous valoir quelques coups de barre inattendus.

Comment se préparer à la nouvelle donne ?

Comment les alliés, les partenaires et les entreprises qui commercent avec les -États-Unis -doivent-ils se préparer ?

Dans un premier temps, les -états-majors doivent prendre conscience du nouveau monde : plus ambigu, volatil, incertain, et assurément plus complexe.

La continuité ne constitue plus un horizon possible, et le simple plan B ne tient plus. Il faut donc impérativement bâtir plusieurs scénarios, préparer différentes options stratégiques et en mesurer les effets sur les plans d’affaires, les investissements, les risques et, bien sûr, les ressources humaines.

Pour les grands partenaires commerciaux des -États-Unis, et en particulier les signataires de l’ALENA, il est essentiel d’engager cet effort de scénarisation dès maintenant. Dans le secteur automobile, par exemple, les entreprises canadiennes doivent prendre la mesure d’une baisse probable de leur compétitivité et de la recomposition de la chaîne de valeur automobile -États-Unis–Mexique–Canada. Elles doivent aussi s’attendre à des offres de rachat de concurrents – notamment chinois – qui anticiperaient les impacts de la nouvelle politique douanière américaine. Il faut, enfin, qu’elles nouent de nouveaux partenariats en -Europe et tirent parti le plus possible de l’Accord économique et commercial global (AECG) entre le -Canada et l’Union européenne.

Dominique -Gautier
MBA, associé principal chez -Roland -Berger -Canada, détenteur d’une maîtrise en géopolitique du -CEDS (Centre d’études diplomatiques et stratégiques, -Paris)

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