On est si bien chez nous

Offert par Les Affaires


Édition du 31 Mai 2014

On est si bien chez nous

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Édition du 31 Mai 2014

[Illustration : Katy Lemay]

Les entreprises québécoises n'ont pas à rougir de leurs efforts de transformation. Nombre d'entre elles, cependant, hésitent encore devant un changement majeur : se lancer à l'international.

« Non seulement les entreprises du Québec sont assez nombreuses à entreprendre des transformations, mais elles y parviennent en général assez bien, lance Caroline Ménard. Nous avons même de l'avance dans notre approche ! En France ou aux États-Unis, la gestion de la transformation est encore assez peu intégrée dans les organisations. »

Selon Louis Hébert, les turbulences économiques fréquentes des dernières décennies ont forcé les entreprises d'ici à être plus agiles. Il cite l'exemple de Cascades, qui a réussi sa transformation dans les pâtes et papiers, un secteur pourtant presque sinistré au Québec. « Cascades s'est non seulement transformée, mais elle a généré de la croissance et elle a toujours évité la faillite, alors qu'AbitibiBowater, dans le même secteur, a dû se mettre à l'abri de ses créanciers en 2009 et a connu une forte décroissance, faute de s'être suffisamment transformée. »

La diversité pour sortir de sa zone de confort

Oona Stock estime pour sa part que trop d'entreprises québécoises sont encore très casanières. Aller vers l'international est pourtant la transformation la plus importante qu'une entreprise puisse entreprendre. Une étude à laquelle 500 dirigeants d'entreprise ont participé lui a permis de distinguer différents groupes, avec des appétits très variables pour l'international.

Elle a notamment relevé que pour environ un tiers des entreprises, il est tout simplement hors de question de se risquer à l'extérieur du Québec. Il s'agit majoritairement de petites entreprises, dont le chiffre d'affaires est inférieur à 10 millions de dollars, qui comptent moins de 50 employés et qui existent depuis plus de cinq ans. Leur équipe de direction est très homogène, craint les dettes comme la peste et ne cherche pas à décupler la croissance.

À l'inverse, près de 15 % des entreprises sondées anticipent dès le départ une croissance à l'international. Sans surprise, il s'agit souvent de start-ups menées par des jeunes. Ces derniers ont étudié à l'international, voyagent beaucoup et ont une grande ouverture d'esprit. « Leur défi est de bien s'entourer, prévient Oona Stock. Ils ont de grandes compétences dans leur domaine, mais ils ont besoin de l'appui de gestionnaires chevronnés. »

Aux yeux de la consultante, l'essentiel est d'éviter une trop grande homogénéité chez les hauts dirigeants. « Les idées reçues doivent être remises en question ! » s'exclame-t-elle. Pour briser le statu quo, elle suggère de miser sur une plus grande diversité culturelle et d'embaucher des hommes et des femmes aux idées différentes. Puis, bien sûr, d'écouter ces nouvelles recrues... surtout si leurs idées dérangent. Après tout, qui sait à quoi pourrait ressembler l'entreprise si elle avait le courage de se transformer !

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De belles réussites et de grands échecs

Se transformer est tout sauf facile. Certaines entreprises ont relevé ce défi avec brio, alors que d’autres sont passées à l’histoire pour leur fiasco. Voici six exemples du meilleur et du pire en matière de transformation.

Des réussites :

Apple

L'exemple parfait d'une transformation réussie. En 1996, Steve Jobs revient à la tête d'une société au bord de la faillite, qui vend surtout des ordinateurs à des entreprises. Il la transforme en développeur de produits fortement orientés vers la consommation de masse. Le succès est quasi instantané.

Bombardier

En quelques décennies, Bombardier passe de PME construisant des véhicules récréatifs à géant mondial de l'aéronautique et du transport ferroviaire. La transformation est consommée quand l'entreprise vend sa division de véhicules récréatifs, en décembre 2003.

IBM

En 1993, après des décennies de réussite, IBM présente ce qui est à l'époque la plus grande perte annuelle de l'histoire des sociétés américaines : 8 milliards de dollars américains. Elle s'est redressée en abandonnant plusieurs produits de son portfolio (composantes technologiques, imprimantes et ordinateurs personnels), pour se recentrer sur les services d'intégration de technologies.

Des échecs :

Kodak

Au début de 2012, l'ancien géant de la photographie déclare faillite. L'avènement de la photographie numérique semble responsable de l'échec. Pourtant, Kodak a été la première à faire breveter une caméra numérique. Les analystes soutiennent que les dirigeants n'ont tout simplement pas écouté ceux qui, dans l'entreprise, réclamaient des changements. Trop habituée au succès, Kodak aurait péri par suffisance. Maintenant restructurée, elle a abandonné la photographie et s'est reconvertie dans l'imagerie corporative (emballage, communication graphique, etc.).

Hewlett Packard

En 2002, HP acquiert Compaq et devient une des entreprises de technologie au portfolio le plus varié du monde. Elle offre des caméras numériques, des imprimantes, des superordinateurs, de l'hébergement de données, des serveurs, etc. Le problème, c'est qu'elle se fait battre par la concurrence dans tous ces domaines, sauf dans celui des imprimantes ! Les cultures de HP et de Compaq ne se marient pas bien. Tout le monde est à couteau tiré, des actionnaires aux employés en passant par les gestionnaires. En 2005, la pdg Carly Fiorina est mise à la porte.

JC Penney

En 2012, les ventes du détaillant américain ont chuté de 25 %, privant l'entreprise de 4,5 milliards de dollars américains de revenus. Un an plus tôt, le nouveau pdg Ron Johnson décidait de transformer l'entreprise en modifiant les prix et la qualité des produits. Depuis longtemps, la chaîne gonflait ses prix de base, puis offrait des rabais importants sur ces prix. Son image était axée sur le rabais.

Ron Johnson souhaitait la recentrer sur la qualité, mais les clients ont déserté les allées. Il a été remercié et l'ancien pdg, Myron Ullman, a été réembauché.

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