Implantée depuis cinq ans dans certains établissements de santé au Québec, la méthode de gestion Lean commence à donner des résultats probants. En outre, elle a contribué à améliorer le nombre d'opérations chirurgicales.

L'année dernière, l'Hôpital Saint-François d'Assise, à Québec, a augmenté d'une dizaine le nombre de ses chirurgies en changeant tout simplement sa méthode de fonctionnement.

Originaire du Japon, la méthode Lean a d'abord été utilisée dans la fabrication des automobiles Toyota. Elle préconise l'élimination du gaspillage et l'accroissement de la qualité. Dans les centres hospitaliers, cela se traduit par une amélioration directe des soins aux patients.

«Plusieurs hôpitaux ont amélioré le processus de productivité sans réduire les budgets ni le personnel», dit Jean-Marc Legentil, président de Bell Nordic, une société-conseil spécialisée en formation et en optimisation de processus.

Au Centre de santé et de services sociaux des Pays-d'en-Haut, dans les Laurentides, la direction se heurtait à un grave problème de disponibilité de main-d'oeuvre.

«On n'arrivait pas à remplacer des infirmières qui s'absentaient à la dernière minute. Par conséquent, plusieurs d'entre elles faisaient des heures supplémentaires contre leur gré», précise Christine De Sève, directrice des ressources humaines.

De façon concrète, le personnel a été mis à contribution pour corriger le problème. Les gestionnaires et les membres du syndicat ont revu ensemble la méthode de fonctionnement concernant les affectations, la rotation et la planification des horaires de la cinquantaine d'infirmières.

«Nous avons cerné les lacunes et les sources d'insatisfaction. Par la suite, nous avons transformé 1 500 jours de disponibilité en postes. La mise en place des horaires, un mois à l'avance, a été bien accueillie», dit Mme De Sève.

Effet direct

Cela a eu un effet direct sur la qualité des soins. «Avant, un patient pouvait voir cinq ou six infirmières différentes sur une période de 10 jours. Maintenant, la même infirmière est présente plus longtemps», dit Michel Hamon, consultant chez Bell Nordic, qui a conseillé l'équipe du CSSS des Pays-d'en-Haut.

«Le processus Lean, ajoute-t-il, c'est de procéder à un changement en mettant à contribution le personnel qui trouve lui-même les façons de réduire le gaspillage.»

Économies de 100 000 $

Des économies de 100 000 $ ont été réalisées grâce à cette nouvelle méthode de gestion. «Nous avons réduit de 35 % le travail en heures supplémentaires des infirmières et de moitié le recours aux agences privées. L'impact sur la productivité est énorme», dit Mme De Sève.

De plus, le service des ressources humaines a pris en charge les appels du personnel qui ne peuvent pas se présenter au travail. Auparavant, une infirmière y consacrait 10 heures de son temps.

Un répertoire des initiatives Lean est en train d'être mis sur pied par le ministère de la Santé et des Services sociaux. On connaîtra alors le nombre d'établissements qui ont implanté la méthode Lean.