Au Ashoka Future Forum 2015, tenu à la mi-mai, on a beaucoup discuté des ressources humaines. Du déséquilibre entre le temps que les patrons des entreprises sociales consacrent à leur mission et au financement par rapport au temps qu'ils consacrent à recruter et à congédier. «Nous passons trop de temps à penser et pas assez à implanter», déplore Paul Rieckoff, pdg d'Iraq and Afghanistan Veterans of America (IAVA), une organisation qui s'occupe de la réinsertion de 150 000 vétérans à la vie active.
7. Ne pas accorder trop d'importance aux personnes au détriment de la mission
Les organisations sociales aiment les héros. Leurs fondateurs, leurs employés jouissent souvent d'un statut particulier. «Trop souvent, on leur attribue plus d'importance qu'ils n'en ont dans l'atteinte de la mission de l'organisation, prévient Paul Rieckoff. Plusieurs dirigeants et plusieurs conseils d'administration d'organisations sociales ne savent pas congédier ou répugnent à le faire.» L'organisation en paie le prix, car elle n'accomplit pas sa mission et doit partir en quête de nouveau financement.
Russell Gong est consultant au bureau de Deloitte à Rosslyn, en Virginie. Il a aussi créé le programme D2 internatio- nal qui permet aux associés de Deloitte de contribuer à des projets sociaux à l’étranger. On le voit dans le cadre d’un projet au 
Russell Gong est consultant au bureau de Deloitte à Rosslyn, en Virginie. Il a aussi créé le programme D2 international qui permet aux associés de Deloitte de contribuer à des projets sociaux à l'étranger. En 2014, par exemple, un groupe de volontaires a assisté Mozaik, une organisation bosniaque qui s'attaque au chômage chez les jeunes, qui est de 65 % dans ce pays. Mozaik souhaite contribuer à former 100 000 entrepreneurs sociaux en 10 ans. D2 international a cocréé une partie de la stratégie pour y arriver. Ce programme réalise un projet par année. À ce jour, une centaine de consultants de Deloitte y ont participé. «Nous les sélectionnons en fonction de leurs compétences, bien sûr, dit Russell Gong. Mais leur personnalité, leurs valeurs et leurs motivations importent autant.» Il a fallu beaucoup de persévérance à Russell Gong pour établir D2international, a-t-il confié aux participants de l'Ashoka Future Forum. Il a mis des mois à élaborer son projet. Puis, pendant des semaines, il organise des rencontres tous les matins, à 7 heures, pour faire circuler son idée. Il décroche enfin une rencontre de 15 minutes avec le pdg et ses vice-présidents. Mais à peine une minute trente après le début de sa présentation, on lui signifie que l'entreprise a déjà de nombreuses initiatives sociales. Douche froide.
Mais Russell Gong n'abandonne pas. Il envoie un courriel à chacun des cadres présents à cette réunion pour solliciter une deuxième chance d'expliquer son idée, étape par étape, et d'indiquer la façon dont elle profitera aussi à Deloitte. Cette fois, il propose des rencontres individuelles pour se donner la chance d'établir une relation plus personnalisée. Ils ont tous accepté.
«Mon projet sert aussi Deloitte, dit-il. Il répond aux besoins de mes collègues de la génération Y en quête de sens dans leur travail.» D2international a deux objectifs : la contribution sociale internationale, mais aussi l'implantation d'une culture d'intrapreneuriat social chez Deloitte. «J'aimerais que ce programme amène chacun de nous à se demander : comment puis-je mieux servir mon client tout en ayant un impact positif sur ma collectivité ?»
À quoi reconnaît-on un bon intrapreneur social ? «Ce sont des personnes très pragmatiques, répond George Roter, fondateur d'Ingénieurs sans frontières Canada. Elles ne se laissent pas obnubiler par leur objectif à long terme. Elles savent saisir les petites victoires rapides, et ne considèrent pas que celles-ci constituent un compromis par rapport à leur méta-objectif.»
Faut-il se déclarer publiquement intrapreneur social ? «Pas tout de suite, répond George Roter. Si c'est possible, travaillez d'abord en secret. Accumulez une ou deux petites victoires, puis dévoilez-vous.»
