Comment ils ont réussi leur croissance

Offert par Les Affaires


Édition du 14 Octobre 2017

Comment ils ont réussi leur croissance

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Édition du 14 Octobre 2017

Par Claudine Hébert

DOSSIER PME - Quels sont les défis d'une entreprise qui réussit sa croissance ? Comment ces entrepreneurs ont-ils évité les embûches ? Quel est le meilleur conseil qui les a menés sur la route du succès ? Trois entrepreneurs nous répondent.


Incursion Voyages : renouveler l'industrie du voyage


­Liroy ­Haddad et ­Dan ­Chetrit, propriétaires de l’agence ­Incursion ­Voyages, à ­Québec.

Le défi


Dépassée, l'industrie des voyagistes ? Pas pour les Montréalais Liroy Haddad et Dan Chetrit. En décembre 2014, ces deux jeunes ex-financiers, experts en restructuration d'entreprises, sont devenus propriétaires de l'agence Incursion Voyages, à Québec. Et ça leur réussit. La PME, qui se spécialise dans les voyages de groupe avec accompagnateur en français, enregistre une croissance de revenus de plus de 50 % depuis l'acquisition.


«En plus de la restructuration de l'entreprise de 25 employés, qui était en perte de vitesse, notre plus grand défi a été d'aller à l'encontre des normes traditionnelles de notre industrie. Au lieu d'embaucher du personnel de gestion expérimenté dans le domaine du voyage, nous avons privilégié quatre gestionnaires qui s'alignaient sur notre philosophie d'amélioration continue. Nous avons restructuré les finances, la comptabilité ainsi que le système d'exploitation. Nous avons dû démontrer à nos employés que nos gestionnaires allaient nous aider à améliorer la performance de l'entreprise», signale Liroy Haddad.


Discrets sur leur chiffre d'affaires, les deux entrepreneurs ont également revu la conception des voyages et des itinéraires, sans oublier la négociation des prix d'hôtels, de restaurants et de billets d'avion.


Le meilleur conseil reçu


L'approche que nous avons suivie dans la sélection de gestionnaires provient d'un conseil d'un de nos investisseurs chez Snowdon Partners, souligne Liroy Haddad.


Pour bien gérer une PME, surtout lorsqu'elle est en mode acquisition, il faut privilégier des athlètes et non des experts. «Cet investisseur nous a fortement suggéré de nous entourer de gens ingénieux, créatifs et qui ne sont pas liés à des méthodes existantes. Ces gestionnaires sont le moteur qui propulse notre entreprise», conclut M. Haddad.


Les Serres Bertrand : quadrupler la superficie des installations


La production de tomates des Serres Bertrand à Mirabel a franchi les 4 millions de kilos.

Le défi


En 2015, grâce à un investissement de 15 millions de dollars, les Serres Bertrand ont quadruplé la superficie des serres de tomates roses, dans le secteur de Saint-Canut, à Mirabel. Cet agrandissement a permis à l'entreprise maraîchère d'augmenter la superficie de ses installations de 17 000 à 65 000 mètres carrés. Du coup, les récoltes ont franchi les 4 millions de kilos de tomates roses par année, soit quatre fois plus qu'en 2014. Les revenus ont également triplé, passant de 3 M$ à 10 M$.


L'agrandissement a toutefois causé quelques maux de tête à l'entrepreneur Stéphane Bertrand. «Le personnel est passé de 25 à 100 employés en quelques mois. Un gros défi que j'ai sous-estimé. En 2016, j'ai dû effectuer au moins une centaine d'embauches et autant de mises à pied», soutient M. Bertrand.


Le meilleur conseil reçu


Stéphane Bertrand a suivi les conseils de sa fille Maryline, diplômée en agro-économie en 2014. «Je lui ai laissé le temps de se former une équipe d'au moins cinq gestionnaires. Elle m'a recommandé d'augmenter le nombre de nos travailleurs étrangers, provenant essentiellement du Guatemala et du Honduras. Ce nombre est passé d'une douzaine à plus de 45 en moins de deux ans. La plupart du personnel qui était déjà en place, et qui comptait plus de 10 ans d'expérience, occupe maintenant des postes de gestion de la qualité», souligne le producteur de tomates.


Aujourd'hui, les résultats sont là. La production de la main-d'oeuvre au mètre carré surpasse celle que les Serres Bertrand avaient en 2014. D'autres projets d'agrandissement sont même prévus.


Groupe Sésame : grandir, mais pas trop vite


Le défi


Pour Ève Desmarais, le défi le plus important n'a pas été de créer la chaîne de restauration Groupe Sésame avec son associé Vallier Dufour en 2011. Le plus grand obstacle, selon elle, a été de contenir ses intentions d'expansion de l'entreprise spécialisée en mets asiatiques, qui compte actuellement six succursales au Québec. «Si je m'étais écoutée, Groupe Sésame compterait déjà plus de 20 succursales... mais n'afficherait sans doute pas le même volume d'affaires qu'aujourd'hui. Ce volume, qui avoisine 10 M$, a augmenté de près de 1 200 % en six ans», fait savoir la copropriétaire et vice-présidente exécutive de la PME.


D'ici 2018, quatre nouvelles succursales Sésame doivent voir le jour, dont trois en Ontario. Et des pourparlers sont entamés avec des gens d'affaires de l'Alberta.


Le meilleur conseil reçu


Beaucoup de chaînes font l'erreur de vouloir développer leur réseau trop vite, souligne Ève Desmarais. «Vallier et moi avons fait appel à un conseiller dans le domaine des franchisés. C'est lui qui nous a ralenti dans le développement de Groupe Sésame. Il nous a recommandé de prendre le temps de bien consolider notre équipe de gestion au siège social et de bien définir nos critères de sélection pour reconnaître les bons partenaires d'affaires avant d'entreprendre nos grands plans d'expansion.» Depuis un an, l'entreprise a le feu vert. «Notre équipe est solide», dit Ève Desmarais.


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