On l’a appelé bureau du personnel ou des relations de travail, puis direction des ressources humaines. Certains nomment maintenant ce service la direction du capital humain ou « Personnes et culture ».
Plusieurs vice-présidents ou directeurs des ressources humaines me confient qu’ils ont de la difficulté à trouver leur place et à avoir de l’influence dans cette structure. Ils se sentent déchirés entre leurs valeurs et leur besoin d’être crédibles auprès de la haute direction. Bon nombre de gestionnaires se disent également mal soutenus par ce service.###
Que s’est-il passé ? Qui est au service de qui ?
Se pourrait-il qu’inconsciemment, nous nous soyons déresponsabilisés en tant que patrons face à nos employés ? À cause de l’intensification des revendications du personnel et de la mise en place des syndicats, nous avons engagé des avocats pour discuter avec nos employés, puis nous avons créé un service pour prendre la relève. Nous avons ensuite demandé à ce service de mettre sur pied des « politiques RH » et des « Guides de l’employé », puis de devenir les gardiens des codes de conduite. Nous leur avons délégué la responsabilité de décider et de sévir en cas de non-respect de ces codes. Nous leur avons demandé de procéder aux embauches, et surtout, aux licenciements. Ensuite, nous leur avons demandé de former les employés et de les évaluer, de mettre sur pied des programmes de reconnaissance, en plus de prendre en main les communications internes.
Mais tout cela ne fait-il pas partie du rôle du patron ? Choisir les gens, les accompagner, les guider et aborder les enjeux plus difficiles, les remercier de leur travail, leur parler et les écouter…
Un des présidents d’Industrielle Alliance, Michel Laurin, a choisi une autre voie. Il a décidé d’accorder davantage de temps aux personnes qui relèvent de son autorité. Il les écoute, communique sa vision, les accompagne et les outille pour qu’ils en fassent autant avec leurs subordonnés. Il a engagé une firme pour les aider à mieux se connaître, à mieux comprendre l’être humain et à mieux communiquer. Dix ans plus tard, ces employés sont prêts à assumer à leur tour un rôle de leader.
Pour renforcer leur niveau de responsabilité auprès du capital humain et pour augmenter la proximité dans les relations avec les employés, ils ont cherché à décentraliser la fonction Ressources humaines, ce qui a mené à l’abolition du service RH. Une première au Québec. Pour y parvenir, ils ont redirigé les fonctions plus administratives vers les ressources financières et la directrice RH est devenue, un peu malgré elle, une gestionnaire aux activités. Elle excelle aujourd’hui dans son nouveau rôle. Pendant des années, on a cru qu’une entreprise sans direction des ressources humaines n’accordait pas d’importance au personnel… Ici, c’est tout le contraire : la seule chose qui importe, ce sont les personnes.
Cette solution ne s’applique pas à toutes les entreprises, mais elle ouvre une voie au dialogue. Ce qui compte, c’est que chacun retrouve un sens à son travail, même les employés de la direction des ressources humaines.
Oui, les relations humaines sont complexes, les enjeux sont émotifs et je peux comprendre qu’à titre de patron, on souhaite les déléguer à d’autres, souvent plus expérimentés que nous, mais ce faisant, on se prive du lien qui nous unit aux personnes avec lesquelles nous travaillons. C’est pourtant par ce lien que le sentiment d’appartenance se crée et que les réponses aux choix à faire émergent.
Je vous invite donc à réfléchir au rôle du service des ressources humaines, à revisiter les raisons qui vous ont conduit à sa création et à examiner la façon dont il a évolué. En fonction du nouveau contexte, en quoi est-il encore utile et comment devrait-on le repenser ? Réfléchissez aussi et surtout à votre propre rôle de leader.
Oserez-vous lancer cette semaine un premier dialogue sur la question ?
