Le besoin d'aide commence à se faire urgent. Photo : DR.
Dans le milieu canadien des finances, il semble que l’on fonce droit dans le mur en matière de relève : 7 chefs de la direction financière sur 10 ont reconnu n’avoir toujours pas pensé à désigner leur propre successeur…
Comment expliquer un tel manque de prévoyance? Les trois quarts des chefs de la direction financière (72%) ont avoué avoir omis de le faire pour la principale raison qu'ils n'ont pas l'intention, dans un avenir proche, de quitter la société pour laquelle ils travaillent actuellement, selon un sondage de Robert Half Management Resources. Et 11% d’entre eux ont carrément dit qu’ils avaient «d’autres préoccupations».
«Compte tenu du nombre croissant de baby-boomers qui approchent de la retraite, il est de plus en plus important que les sociétés élaborent une stratégie pour désigner et perfectionner leurs prochains dirigeants», dit David King, président, division canadienne, de Robert Half Management Resources, en soulignant qu’il n’est jamais trop tard pour bien faire.
Pour éviter l'improvisation en matière de nomination et de formation des successeurs, M. King recommande aux entreprises les quatre mesures suivantes :
1. Adoptez une approche structurée. Déterminez les postes qui sont essentiels à la réussite de l'organisation et qui ne devraient jamais être vacants. De plus, repérez les cadres supérieurs qui sont susceptibles de quitter l'organisation au cours des prochaines années, que ce soit pour prendre leur retraite ou pour d'autres motifs. Enfin, recherchez les cadres supérieurs ou intermédiaires qui, grâce à un perfectionnement professionnel ciblé, pourraient avoir les compétences pour occuper ces postes.
2. Formez les futurs dirigeants. Évaluez quelles sont les qualités personnelles et professionnelles requises pour la réussite des candidats. Soyez à l'affût des possibilités de perfectionnement qui permettront à vos "vedettes" d'acquérir de la notoriété et d'améliorer leurs compétences fonctionnelles et leurs capacités en matière de prise de décisions.
3. Élargissez le bassin de candidats. N'oubliez pas que les employés que l'ordre de succession destine logiquement à une promotion ne feront pas nécessairement les meilleurs dirigeants. Dénichez les candidats prometteurs à l'échelle de votre société, et ne limitez pas votre recherche à l'échelon supérieur ou inférieur du poste. Si votre entreprise a dû mettre à pied des employés ou a fait l'objet d'une fusion, tentez de découvrir quels sont les employés qui n'ont pas ménagé leurs efforts pour motiver et encourager leurs collègues, qui ont fait avancer les projets importants et qui ont accordé la priorité à la satisfaction de la clientèle. Vous devez offrir à ces employés la possibilité d'accroître leurs talents naturels pour la direction.
4. Fixez des objectifs, puis assurez le contrôle et le suivi. Définissez clairement les étapes clés que doivent suivre les candidats à la relève et assurez-vous de leur procurer une rétroaction continue afin de les aider à progresser. Cette rétroaction doit inclure la reconnaissance immédiate de leurs réalisations et le soutien qui leur permettra de comprendre leurs aspirations et leurs intérêts professionnels.
