La méthode Google
La réalisation créative explique très bien la croissance de Google, depuis sa fondation jusqu’à sa position de leader mondial de la recherche sur Internet.
Une stratégie exhaustive
Dès le départ, l’attrait unique de l’algorithme développé par les cofondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin, a permis à l’entreprise de se démarquer des autres moteurs de recherche dans Internet. Alors qu’ils étudiaient à l’université Stanford, les deux complices ont élaboré une formule, appelée PageRank, qui analysait les liens vers et de tous les sites Web, puis déterminait l’importance relative de chaque site en fonction du nombre de liens y conduisant. Tandis que les premiers fournisseurs de services Internet comme AOL et Netscape ont concentré leurs efforts sur les courriels, mesurant leurs succès au nombre d’utilisateurs qu’ils gardaient en «jardin fermé», Google a opté pour une page d’accueil principale toute simple, laissant la logique implacable de PageRank diriger le plus rapidement possible les internautes vers d’autres sites.
Ce qui semblait au premier coup d’œil une bonne façon de perdre de l’argent sur Internet s’est transformé en une véritable mine d’or. En s’en tenant à leur stratégie unique et en se concentrant sur la recherche dans Internet, plutôt que sur le contenu, Larry Page et Sergey Brin ont bâti une entreprise qui détient maintenant 60% du marché mondial de la recherche sur Internet, et qui confirme sa position d’ «adversaire la plus formidable que Microsoft ait jamais affrontée».
Un dialogue franc
La culture de franc dialogue chez Google puise ses racines dans l’amitié qui unit Larry Page et Sergey Brin, qui se sont connus sur le campus de l’université Stanford à l’été 1995. Comme l’énonce la philosophie de Google: «Nous échangeons des idées, les évaluons et les mettons en œuvre avec une promptitude qui peut étourdir. Les réunions, qui ailleurs se prolongeraient durant des heures, ne sont bien souvent que de simples conversations tenues pendant que nous attendons notre dîner. Peu de murs séparent ceux qui écrivent les codes de ceux qui préparent les chèques.»
Depuis le premier appel public à l’épargne (PAPE) de Google, en 2004, Larry Page et Sergey Brin ont tenu promesse d’écrire à tour de rôle, au début de chaque année, une lettre ouverte aux actionnaires, sur un ton très direct, dans laquelle ils expliquent les orientations de l’entreprise. D’ailleurs, dans la première lettre, inspirée par les propos de Warren Buffett, les deux cofondateurs ont assuré aux actionnaires potentiels que l’entreprise ne chercherait jamais à embellir ses résultats trimestriels, une pratique courante parmi les sociétés cotées en Bourse. La candeur et la transparence de Larry Page et de Sergey Brin, de même que leur engagement à protéger PageRank de l’influence des annonceurs, jouent un rôle essentiel dans les succès de Google.
La clarté des rôles et des responsabilités
Au tout début de Google, Larry Page et Sergey Brin étaient si proches qu’ils partageaient un poste de travail rectangulaire à Googleplex, le siège social de l’entreprise situé à Mountain View, en Californie. En 2001, quand Eric Schmidt s’est joint à eux, en tant que PDG, il apportait une expérience des affaires dont le géant du Web avait bien besoin pour équilibrer l’énergie créative et le génie technique que les cofondateurs possédaient déjà. Maintenant, les trois comparses sont si liés qu’ils disent: «Plusieurs décisions sont prises par un seul d’entre nous, qui en informe ensuite les deux autres… Souvent, nous pouvons même prédire les divergences d’opinions que nous aurons.»
Au sein de l’entreprise, les employés de Google sentent comme nulle part ailleurs qu’ils ont leur mot à dire dans les décisions et qu’ils sont responsables de leurs propres succès. Cette philosophie d’exploitation se reflète d’ailleurs partiellement dans la structure de Google, formée d’équipes qui ne s’encombrent pas de la couche de cadres intermédiaires qu’on trouve dans bon nombre d’organisations. Larry Page, Sergey Brin et Eric Schmidt ont compris que pour attirer et garder dans leurs rangs certains des meilleurs esprits scientifiques et innovateurs au monde dans le domaine de l’informatique, ils devaient simplifier la structure et offrir à leurs ingénieurs de l’espace pour stimuler leur pensée créatrice. Une règle très ancienne témoigne avec éloquence de l’engagement de Google à favoriser la réalisation créative: les ingénieurs de l’entreprise doivent consacrer 20% de leur temps à leurs projets personnels, hors du cadre de leurs tâches habituelles.
Une action audacieuse
Depuis la création de Google, ses cofondateurs n’ont jamais reculé devant les actions audacieuses, déterminantes, pour faire progresser l’entreprise. Leur première grande décision a consisté à télécharger la totalité du réseau Internet dans les ordinateurs de Google, puis à utiliser son moteur de recherche pour lancer l’algorithme PageRank sur chaque page. Google adopte aussi une approche très audacieuse du développement de nouveaux produits, dévoilant souvent des versions bêta de sa technologie pour obtenir les commentaires et critiques des utilisateurs.
L’idée de numériser tous les livres de la planète, qu’ils soient écrits en anglais, en français ou en urdu, semble complètement farfelue. Pourtant, c’est précisément le défi auquel Google s’est attaqué en 2002, ignorant effrontément le risque de nombreuses poursuites intentées par les éditeurs aussitôt que l’université du Michigan a annoncé son intention de participer au projet pilote. Le géant Google a pris une décision tout aussi audacieuse quand il a choisi d’ignorer le tollé provoqué par son produit Gmail, prévoyant avec raison qu’il réussirait à préserver la confidentialité et la confiance des internautes même s’il permettait à son algorithme de «lire» leurs courriels et d’afficher des publicités en lien avec les messages.
Un leadership visible
Depuis leurs modestes débuts dans un garage de Palo Alto jusqu’au son de la cloche à la Bourse de New York en 2004, le jour du PAPE de Google, Larry Page et Sergey Brin ont toujours affiché le style de leadership visible qui obtiendrait l’aval de l’amiral Nelson. Le duo a tenu tête à la Commission des valeurs mobilières des États-Unis et aux firmes de placement de Wall Street en établissant les règles de son PAPE, insistant notamment pour que le prix initial de l’action soit fixé au montant passablement élevé de 85$, coupant de moitié les honoraires traditionnellement perçus par les courtiers. La décision de lever la censure qui pesait sur ses sites chinois, ou de délaisser complètement la Chine, est un autre exemple de l’engagement tangible des cofondateurs à respecter leur seule devise : «Ne jamais rien faire de mal.»
Larry Page et Sergey Brin ne sont pas les seuls dirigeants visibles de Google. Prenons le cas de Marissa Mayer, la 20e employée engagée par l’entreprise. Elle est devenue une véritable icône non seulement pour avoir été la première femme ingénieure du géant, mais aussi, et surtout, en raison de l’impact considérable qu’elle a eu sur les produits Google: c’est elle qui en détermine le style, la couleur et le contenu épuré. À tel point que le New York Times a décrit Marissa Mayer comme «l’un des rares cadres à être devenu une célébrité, du moins dans ce monde un peu fermé des mordus de l’informatique».
Comment y arriver? Même si la réalisation créative a bien servi Horatio Nelson et Google, vous doutez qu’elle fonctionnera pour vous? Détrompez-vous, cette méthode peut aider toute personne à obtenir d’excellents résultats dans une organisation, en dépit du bon sens. Voici ce qu’il faut faire:
- Évaluez votre stratégie: Votre stratégie actuelle est-elle si unique et inspirante qu’elle enthousiasme vos troupes et vous-même? Permet-elle de détecter une occasion d’affaires aussi formidable que celle dont Larry Page et Sergey Brin ont profité quand ils ont choisi de concentrer leurs activités sur la recherche dans Internet, alors que tous leurs concurrents se battaient pour proposer un contenu exclusif? À titre de consultant, j’ai travaillé avec les principaux leaders d’entreprises comme Thomas Cook Amérique du Nord et la Banque de Montréal, afin de vérifier si leurs cadres comprenaient, acceptaient et endossaient parfaitement les orientations définies par l’organisation. Dans les établissements visés, nous avons découvert qu’il y avait une profonde disparité entre la façon dont les cadres interprètent la stratégie et les niveaux d’acceptation dans l’organisation. Cela résultait généralement de plusieurs tendances:
