Se partager les responsabilités
Le jeune dirigeant, qui a succédé à sa mère, Suzanne Bernard, a vécu un règne conjoint de cinq ans dans l'harmonie. «Parfois, je disais blanc et elle, noir, mais dans l'ensemble, elle me faisait confiance et me laissait carte blanche.»
Même expérience positive pour Guy et Benoît Duplessis, de Lallier Ste-Foy Honda. «Notre père nous challengeait beaucoup, il nous donnait toujours plus de responsabilités», dit Guy. Il a même acheté en 1997 une deuxième concession, Honda Charlesbourg, quand ses fils ont commencé à sentir que leur évolution stagnait. Une saine compétition pour obtenir les meilleures ventes s'est alors installée entre les deux qui dirigeaient chacun une concession.
Plus tard, en 2012, ils ont voulu améliorer leur efficacité en se repartageant le travail. Guy combinait alors les fonctions de directeur général et de directeur des ventes de la succursale de Ste-Foy, une lourde tâche pour une concession de cette taille, qui a vendu l'an dernier 1 806 voitures neuves et usagées pour des ventes totales de 51 millions de dollars. «Autrefois, une concession était rentable juste en vendant des autos, a-t-il expliqué aux autres releveurs. Mais aujourd'hui, c'est plus compliqué. Il y a cinq business dans une : carrosserie, pièces et service, véhicules d'occasion, véhicules neufs et direction commerciale. Et chaque département doit générer des profits.»
Benoît a donc pris la direction des ventes des deux concessions, tandis que Guy en a assumé la direction générale. Mais ce n'était pas encore la bonne formule. «Quand on essaie d'être partout à la fois, on n'est nulle part, résume Guy. Gérer deux garages à 50 %, ça ne fait pas 100 %, mais deux fois 50 %.» Solution : embaucher un directeur général pour Charlesbourg et lui vendre 20 % des parts de cette concession. En plus d'alléger leur tâche de gestion, les frères Duplessis ont ainsi maintenu leur pouvoir d'achat et une partie des bénéfices.
Les cousins Mélanie et Alain Chalifoux ont eu moins de difficulté à définir efficacement leur rôle respectif. Complémentaires, ils se partagent la vice-présidence. Mélanie veille sur les opérations et Alain, sur la distribution, les ventes et le marketing. En revanche, le processus de relève leur a donné du fil à retordre.
Des écueils à éviter
Dans les années 1990, Alain a fondé sa propre entreprise après avoir constaté que la convention d'actionnaires des quatre frères de la troisième génération empêchait toute vente à la quatrième. Il a fallu le décès de l'un d'eux pour qu'elle soit modifiée afin de permettre le legs des actions aux enfants des actionnaires à leur décès.
«Mais c'était un cadeau empoisonné, lance Alain. L'impact fiscal de ce transfert éventuel n'avait pas été analysé. Sans compter que la relève se serait retrouvée avec la Laiterie sans avoir été préparée.» En 2006, il a convaincu son père, Jean-Pierre, de transférer l'entreprise de son vivant. Mais par souci d'équité, celui-ci souhaitait transmettre ses actions en parts égales à ses deux fils, Alain et Maxime. Il voulait également conserver ses actions avec droit de vote pendant cinq ans. Trois ans de négociations ont été nécessaires pour arriver à une entente satisfaisante pour tous. Jean-Pierre a accepté de céder le contrôle après 18 mois, Alain a acquis 51 % des parts du holding familial et Maxime, 49 % (les descendants des deux autres frères de la troisième génération ont des actions par l'intermédiaire de leurs holdings respectifs).
Mais quand Alain et sa cousine ont pris les guides en 2011, l'entreprise stagnait, ayant été laissée sous la direction d'un cadre pendant les années de discussion. Les nouveaux associés ont alors mis en place un plan de redressement qui a été bien accueilli par les employés. «Pour eux, c'était un gage de pérennité pour l'entreprise et de sécurité d'emploi», a fait remarquer Mélanie. Mais l'équipe de direction n'a pas vu les choses du même oeil. Plusieurs cadres étaient réticents, résistaient, refusaient de sortir de leur zone de confort. Si bien que la plupart ont quitté l'entreprise.
Un mal pour un bien, estiment aujourd'hui Mélanie et Alain Chalifoux, qui ont renouvelé leur équipe de direction et qui ont désormais les coudées franches pour redonner un nouveau souffle à l'entreprise presque centenaire.
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