Le sujet est à la mode : de grands leaders du monde des affaires s'attaquent aux piliers traditionnels de la gestion de la performance, notamment en éliminant les cotes d'évaluation et en recentrant l'exercice sur la fréquence des rencontres.

Nécessaire ou pas?

Depuis longtemps ciblé comme une source d'irritants ou d’insatisfaction par les gestionnaires et les employés, le processus annuel de gestion de la performance semble être devenu davantage un mal nécessaire qu’un outil de gestion mobilisant. Ne serait-il pas plus simple alors de ne pas gérer la performance? En réalité, non! Il ne faut pas oublier que même si l’organisation ne possède pas de système formel d’évaluation, un tel système existe par lui-même et se forme inévitablement. Chaque individu a un besoin d’auto-évaluation, d’évaluation de son contrôle sur l’environnement et d’évaluation par autrui.

Si vous êtes actuellement en période de réflexion sur ce dossier et que le « processus » de gestion de la performance a besoin d’être revu, voici quelques tendances qui se trouvent à différentes phases du banc d’essai. Ces tendances méritent d’être considérées dans l'optique de générer davantage de performance humaine et financière dans l'organisation.

La simplification

Une des principales tendances observées dans les organisations qui osent s’attaquer de front à la gestion de la performance est d’éviter de faire de ce processus un fourre-tout et de revenir à l’essentiel. Par exemple, les longs formulaires qui comprennent beaucoup de sections et de critères d’évaluation sont remplacés par deux dimensions clés : la performance individuelle et la performance collective rattachées à des niveaux d’emplois. Quelques questions de fond sont fort éclairantes par exemple : « Est-ce que je retravaillerais avec cette personne lors d’un prochain mandat? » ou encore « Cette personne ferait-elle partie de mon équipe si je devais la rebâtir de zéro? ».

L’exercice consiste à remettre en question l'ensemble des sections du formulaire et à se demander, pour chacune des sections, si son abolition nuirait à la performance organisationnelle. La réponse peut surprendre.

Certaines sections utilisées pour mieux détecter le potentiel de l’employé (utilisation de tests psychométriques, identification des forces et des préférences, etc.) sont alors bonifiées et réorientées dans le cadre de la gestion de la carrière et du développement de l’employé.

La fréquence et l’automatisation

Une tendance vise aussi à inciter les gestionnaires, les collègues et les clients à répondre à quelques questions clés (de 3 à 5 questions suffisent) sur une base régulière (par exemple, deux fois par mois ou à la fin de chaque projet) afin de créer une culture de rétroaction continue. En fonction de votre situation, la fréquence pourrait varier. Le principe de base consiste à évaluer les employés ou à échanger avec eux le plus souvent possible. La fréquence des rencontres peut être établie par le gestionnaire ou, encore mieux, par les employés qui décident à quel moment ils souhaitent discuter de leur travail.

Évidemment, l’automatisation de cette pratique facilite beaucoup son implantation. De plus, l’automatisation procure plusieurs mesures dans le temps, ce qui permet d’ajouter des données, et donc de raffiner et d’enrichir l’exercice qui pourrait être lié, ou non, à l’augmentation salariale ou à la bonification.

Le lien avec la rémunération

Une troisième tendance observée est le souhait de distancer la cote de gestion de la performance de l’augmentation salariale et d’encourager la performance future plutôt que de récompenser la performance passée. En éliminant la cote, la décision salariale doit nécessairement reposer sur plusieurs mesures en gestion de la performance, dans une perspective beaucoup plus globale (par exemple, la rétroaction des pairs ou des clients, le potentiel de développement de la personne, la criticité ou la rareté des compétences, etc.).

Performance humaine et financière

L’interrelation entre les moyens choisis pour générer la performance et leur efficacité a une incidence directe sur la performance humaine. De plus, le lien qui existe actuellement entre la performance humaine et la performance financière est à la base de la majorité des programmes de gestion de la performance. Cela nous porte à croire qu’un individu performant, encadré par un système ou un processus simple à comprendre et à appliquer, sera nécessairement un émulateur pour ses collègues, pour son équipe et, par le fait même, pour l’organisation.

Texte par :

Étienne Boucher, M. Sc., M. Ed., CRHA, Associé, rémunération

Frédérick Poulin, CRHA, Associé, rémunération