La cohérence de la rémunération globale et du plan d’affaires

Publié le 01/08/2016 à 15:52

L'offre de rémunération globale constitue bien souvent la dépense la plus importante d'une organisation. Dans certaines entreprises de services, ce poste peut représenter jusqu'à 80 % des dépenses prévues au budget. La nécessité de faire des choix cohérents ne fait alors aucun doute.


Peu d'organisations mettent en place des mesures concrètes pour assurer la cohérence des composantes de la rémunération globale avec les objectifs d’affaires de l’organisation. Selon un sondage mené auprès des membres de rémun, une communauté de partage parrainée par Normandin Beaudry et qui regroupe plus de 600 professionnels en ressources humaines, 55 % des répondants affirment ne pas avoir de politique de rémunération globale au sein de leur organisation.


La rémunération globale, c’est quoi au juste?


La rémunération globale représente l’offre monétaire et non monétaire qui distingue une organisation pour attirer le talent et en propulser la performance. Sont inclus : la rémunération directe (le salaire et la bonification sous toutes ses formes), la rémunération indirecte (assurance collective, régime d'épargne, allocations et autres privilèges) et tous les autres éléments plus difficilement quantifiables, mais tout aussi importants, comme la formation, les pratiques de gestion et de reconnaissance, etc.


Un constat répandu


Il existe au sein de toutes les organisations des facettes de la rémunération globale qui pourraient mieux s’aligner sur les objectifs d’affaires. Par exemple, l'application d'une politique de rémunération incitative axée sur les ventes auprès de nouveaux clients, alors que la stratégie d’affaires vise la fidélisation de la clientèle, ou encore un régime de retraite qui facilite les départs hâtifs à la retraite, alors que l’organisation souhaite retenir leur expertise en fin de carrière.


La difficulté n’est pas de cerner les programmes qui ne sont pas alignés sur le plan d’affaires, mais plutôt de comprendre pourquoi il en est ainsi et d’avoir une bonne vision du portrait global pour remédier à la situation.



Pour partir du bon pied


Bien des organisations qui s’engagent dans une démarche de réalignement de leurs composantes de rémunération globale ont tendance à sous-estimer l'importance d'établir des principes directeurs. La tentation est grande de passer rapidement en mode solution. On a cerné le problème, ou du moins on croit l’avoir cerné, et on veut le régler le plus vite possible.


Les principes directeurs sont des balises, sous forme de mots ou de courts énoncés, qui devraient être déterminés au début de toute démarche structurée. Il s’agit des principes qui lient le plan d’affaires et la stratégie de rémunération globale. Par exemple, la simplicité, l’équité et le contrôle des coûts pourraient être les trois principes directeurs d’une entreprise du secteur manufacturier qui œuvre dans un contexte d’affaires de grande concurrence avec de faibles marges de profit.


Le test de cohérence


Une fois les principes directeurs bien ancrés, il importe d’effectuer une analyse de l’infrastructure de rémunération en place et de la positionner face à son marché de référence.


Par la suite, un test de cohérence entre les différentes composantes de la rémunération globale et le plan d’affaires doit être réalisé. Le test de cohérence reposera en grande partie sur les principes directeurs, qui agissent comme des filtres et permettent de définir les correctifs à apporter. Les composantes de la rémunération globale étant interreliées, les effets de tout changement devraient être soigneusement évalués, et pas seulement sous l'angle financier.


Une approche en demande


Quelle que soit la taille de l'organisation ou quel que soit son secteur d’activité, ce type de réflexions et d'analyses représente un levier efficace pour générer la performance humaine et financière. Ses retombées sont multiples et favorisent l'adoption de comportements qui contribueront à l’atteinte des objectifs d’affaires et à la pérennité de l'organisation.


Texte par :


Geneviève Cloutier, M. Sc., CRHA, Associée, rémunération


Pierre-Luc Meunier, FSA, FICA, Associé, retraite et épargne

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