Prenons un exemple… Un chef des ventes est logiquement amené à signer, de temps à autres, des contrats comportant des risques élevés, puisqu'il est récompensé (primes, promotions, etc.) en fonction des résultats obtenus : en général, plus le risque est élevé, plus le gain l'est aussi (lorsqu'il y a gain). Cela étant, la même entreprise paye d'autres personnes (vice-présidents, avocats, etc.) pour veiller à ce que les risques encourus ne soient pas démesurés, et donc pour mettre des bâtons dans les roues de ceux à qui l'on demande, pourtant, d'oser.

«De telles situations sont endémiques à toutes les organisations et ne peuvent pas être totalement évitées, mais elles prennent souvent l'allure de conflits de nature interpersonnelle», commentent les deux consultants.

Les conflits d'apparence interpersonnelle émanent, en général, de deux types de situations liées aux rôles des uns et des autres : les fossés et les chevauchements.

> Fossés. «Il y a fossé lorsque certaines responsabilités de l'équipe ne sont pas clairement assignées à un membre de l'équipe. Ces responsabilités tombent dès lors entre deux chaises. Lorsqu'un problème survient dans un tel contexte, il est fréquent de voir deux membres de l'équipe se pointer du doigt, en disant que c'était de la responsabilité de l'autre.»

> Chevauchements. «Il y a chevauchement lorsqu'une même responsabilité est assignée par le leader à deux membres de l'équipe, parfois à dessein, mais la plupart du temps par inadvertance ou parce que le leader n'a pas voulu trancher. On assiste alors à une guerre de territoire qui ressemble à un conflit de personnalités, mais qui n'en est pas un.»

Que faire, maintenant que l'on y voit un peu plus clair à propos des conflits de bureau? M. Neatby et Mme Rioux recommandent d'explorer deux pistes :