Pourquoi les PDG Boomerang sauvent rarement les entreprises

Offert par Les Affaires


Édition du 25 Février 2017

Pourquoi les PDG Boomerang sauvent rarement les entreprises

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Édition du 25 Février 2017

[Photo: Getty Images]

Rappeler son ex à la St-Valentin, ça ne fera pas forcément de bien beaux enfants. Eh bien c’est ce que le Canadien a fait le 14 février: il a rappelé Claude Julien au poste d’entraineur-chef.


Je ne m’improviserai pas analyste du hockey (en tous cas pas au-delà du niveau Atome A), mais transposons l’affaire au domaine corporatif : qu’arrive-t-il quand une entreprise rappelle à sa tête son ancien PDG. Eh bien au mieux, l’effet est nul, au pire, la performance flanche. Bonne chance, les boys!


Les entreprises qui, à un moment ou à un autre, ont réembauché leur ancien dirigeant, sont nombreuses: Canadian Tire, Telus, Apple, Dell, Starbucks, Proctor & Gamble, J.C. Penney, Twitter, Aeropostale, Google, Charles Schwab, et même Groupe Jean Coutu. À un moment de leur histoire, ces entreprises ont jugé bon de rappeler à la barre leur ancien patron. Qui prend alors le sobriquet de PDG boomerang.

Steve Jobs est le plus connu des PDG boomerang. [Photo: Getty Images]


Avant d’aller plus loin, permettez-moi une parenthèse importante : le dernier cas en date au Québec, Pierre Karl Péladeau reprenant son poste de président et chef de la direction de Québecor, est spectaculaire, mais pas du tout typique du phénomène des PDG boomerang. En effet, le rappel de PDG, comme le rappel de produits, est habituellement un signe de grande difficulté dans l’entreprise. Or, Québecor n’est pas en difficulté.



[Source: Bloomberg]


En général, «on voit ce type de retour dans des situations où l’héritage du fondateur est en danger. Alors on le rappelle, avec des résultats aléatoires», explique Louis Hébert, professeur au département de management d’HEC Montréal et directeur du programme de MBA.


Aléatoires, c’est effectivement ce que montrent les études sur le sujet.


D’après une compilation réalisée il y a quelques années sur un échantillon de sociétés américaines cotées en Bourse, «The Market for Comeback CEOs», environ le quart des entreprises ont réembauché leur ancien chef de la direction. Dans un premier temps, la valorisation boursière de ces sociétés en a pâti, mais l’effet n’a pas duré. Les entreprises dirigées par un PDG boomerang ont fini par performer comme celles conduites par un PDG réellement nouveau.


Mais il y a deux ans, une autre étude, celle-ci réalisée à HEC Paris, est venu contredire ces résultats. Les chercheurs ont montré que la performance boursière des entreprises de PDG boomerangs est sensiblement et durablement moins bonne que la moyenne.


«Nos résultats démontrent que le marché considère les PDG réembauchés comme des «leaders du dernier recours» et soulignent l’importance de planifier la relève à ce poste», écrivaient les auteurs. Toutefois, relativisons : si on regarde les résultats dans le détail, on observe que la réaction du marché est moins sévère quand le PDG de retour est un fondateur et qu’il possède plus de 10% des actions en circulation. Or, il est très fréquent qu’un PDG boomerang soit un fondateur.


Cette contre-performance s’explique essentiellement par le fait que, dans presque tous les cas, le PDG boomerang est effectivement appelé à minuit moins une. «Un tel retour n’est jamais bon signe. L’entreprise n’arrive pas à attirer quelqu’un de calibre, soit qu’elle n’a pas le temps, soit que la situation est tellement mauvaise qu’elle n’en a pas les moyens», comment Louis Hébert. Rien d’étonnant à ce que, dans un tel contexte, plus souvent qu’autrement, la recrue peine à briller sur les marchés.


Ainsi, pour quelques cas iconiques comme Steve Jobs avec Apple et Howard Schultz avec Starbucks, combien de Jerry Yang (Yahoo), Paul Allaire (Xerox) ou Kenneth Lay (Enron)?



Après huit ans en retrait, Howard Schultz est revenu à la tête de Starbucks pour la sortir du pétrin. [Photo: Getty Images]


Un leader n’est pas un magicien. Beaucoup sont très bons, mais rares sont les génies. Le succès d’une organisation ne repose pas sur les épaules d’un héros, sur sa clairvoyance ou sur son leadership, mais il repose bien sur la concurrence, la réglementation, la démographie, la conjoncture sectorielle et globale. Bref, sur un environnement d’affaires complexe et dynamique.


On comprend aisément que quand les affaires se corsent, les administrateurs s’en remettent à des valeurs sures. «Le fondateur, particulièrement, a une aura, il est respecté. Son retour envoie un message de crédibilité. Le patriarche stabilise, sécurise, calme l’incertitude», poursuit Louis Hébert.


Agir et changer le patron a au moins le mérite de servir d’électrochoc, et c’est généralement positif, comme l’illustrait mon collègue Yannick Clérouin dans sa chronique quotidienne «10 choses à savoir», sur lesaffaires.com, au lendemain de la nomination de Claude Julien.


Mais ça suffit rarement. «On achète du temps. Pour faire les transformations requises, pour aller chercher le leader qui enclenchera la prochaine phase de développement.» La fin de la saison va être longue…


Julie Cailliau  
Rédactrice en chef
julie.cailliau@tc.tc

À propos de ce blogue

Julie Cailliau est éditrice adjointe et rédactrice en chef du Groupe Les Affaires, dont l’équipe de journalistes chevronnés publie le journal Les Affaires, le site lesaffaires.com et le magazine Les Affaires Plus. Elle est également présidente du conseil d’administration de la Fondation des prix pour les médias canadiens. Diplômée de l’École supérieure de journalisme de Lille, en France, Julie a pratiqué le métier de journaliste au sein de plusieurs publications françaises et québécoises. Dans une vie précédente, elle a œuvré à titre d’ingénieure en biotechnologies. Son « why », c’est d’apprendre et d’informer afin de nous permettre de faire les bons choix. La prise de conscience de l’urgence environnementale et l’émergence de l’entrepreneuriat social comptent pour elle parmi les tendances les plus réjouissantes actuellement.

Julie Cailliau

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