Nouvelle direction et gestion du changement

Offert par Les Affaires


Édition du 30 Septembre 2017

Nouvelle direction et gestion du changement

Offert par Les Affaires


Édition du 30 Septembre 2017

[Photo : 123RF]

Faire changer son organisation n'est pas de tout repos. La tâche est d'autant plus difficile quand on est nouveau. Comment un dirigeant peut-il s'y prendre pour maximiser ses chances de transformer son entreprise quand il vient de mettre les pieds dans le bateau ?


Entre 2012 et 2013, la crise à la Ville de Laval atteint son sommet. Soupçonné de corruption, le maire Gilles Vaillancourt démissionne. Ciblé par une affaire de moeurs, son successeur, le maire intérimaire Alexandre Duplessis, démissionne lui aussi peu après. Québec met la municipalité sous tutelle.


«Il ne faut jamais laisser passer l'occasion que nous donne une bonne crise de transformer une organisation. Et c'est là-dessus que l'on travaille depuis 2014», dit Jacques Lacoste, conseiller principal en développement organisationnel à la Ville de Laval. Il sera conférencier le 18 octobre à l'événement Gestion du changement, organisé par le Groupe Les Affaires.


On a donc troqué les anciens élus contre de nouveaux visages. La Ville a embauché plusieurs employés pour combler des manques. Beaucoup de gestionnaires ont aussi été remplacés ; les deux tiers des cadres de direction ont aujourd'hui moins de cinq ans d'ancienneté.


Le changement à faire était important. La nouvelle administration a déterminé que le contrôle était trop centralisé, que la Ville souffrait d'une absence de vision, de planification et de politiques, qu'elle faisait trop appel à la sous-traitance, que la reddition de compte était insuffisante et que la gouvernance était lacunaire.


Vision claire


Pour réussir à remettre la Ville sur ses pattes, les nouveaux administrateurs ont élaboré une vision claire et transparente afin d'orienter le plan stratégique de la municipalité pour les 20 années suivantes.


De nombreuses mesures ont été prises. En mars 2014, le pouvoir contractuel du vérificateur général a ainsi été accru, tout comme le pouvoir d'initiative de l'ombudsman. L'éthique a été renforcée par l'adoption du nouveau Code d'éthique et de déontologie des élus, la création du Bureau d'intégrité et d'éthique de Laval, l'adoption d'une Politique de signalement le 7 avril 2015 et le lancement d'une ligne téléphonique ainsi que d'une adresse courriel de signalement.


Les changements ont impliqué beaucoup d'employés, de gestionnaires et de comités. Comment réussir à faire collaborer tout le monde ?


«La direction générale y est pour beaucoup, dit Jacques Lacoste. Elle avait une volonté très, très claire de changer les choses. Dès le départ, on a rapidement communiqué les changements à venir aux cadres.»


Communiquer ses valeurs


Quand une nouvelle direction entre en poste pour transformer une organisation, sa première tâche est de décider des valeurs qu'elle désire mettre en avant.


Elle doit ensuite les communiquer et montrer qu'elles lui tiennent à coeur. Parce que, lorsqu'un nouveau dirigeant arrive dans une organisation, tous les yeux sont rivés sur lui ou sur elle. Les employés observent pour mieux connaître la personne qui les dirigera. La nouvelle direction doit donc adopter des comportements qui reflètent ses valeurs.


À son arrivée, un dirigeant doit réellement passer un test de crédibilité et de légitimité, explique Pierre Lainey, maître d'enseignement de HEC Montréal spécialisé en gestion du changement. «Si le nouveau patron dit qu'il valorise le travail d'équipe, mais qu'il bosse tout seul dans son bureau avec la porte fermée pour prendre des décisions unilatérales, tout le monde saura qu'il n'est pas un vrai joueur d'équipe», dit-il.


Trop souvent encore, estime M. Lainey, les dirigeants mettent en branle des changements sans avoir établi leur crédibilité. Ils font erreur. Tisser des liens avec les gestionnaires et les employés est un passage obligé sans lequel peu de gens voudront déployer les efforts nécessaires à la réussite du changement.


Selon les auteurs américains Scott Keller et Colin Price, de McKinsey & Company, 70 % des programmes de changement n'atteignent pas leurs objectifs. Et d'après eux, les deux facteurs qui contribuent le plus à ces échecs sont les comportements des gestionnaires qui ne soutiennent pas les changements, dans 33 % des cas, et la résistance au changement des employés, dans 39 % des cas.


«Quand on annonce un changement, les employés voient ce qu'ils ont à perdre, rarement ce qu'ils ont à gagner», dit Pierre Lainey. Selon lui, pour remporter l'adhésion de chaque personne dans le changement, un dirigeant doit présenter une image claire de sa vision à ses employés et leur donner les outils pour y arriver. Il faut donc offrir de la formation et fournir les ressources nécessaires, ajuster le calendrier et organiser des comités pour permettre à tout le monde de s'exprimer, explique M. Lainey.


«Il n'y a pas de recette magique, mais gérer le changement est en général beaucoup plus simple qu'on le pense, dit-il. Il faut seulement faire les bonnes actions au bon moment.»


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