Pourquoi les organisations les plus efficaces sont-elles celles qui cherchent à le devenir encore plus ? Existe-t-il une recette applicable à tous les types d’entreprises ? Et si tout n’était qu’une question d’énergie ? Voici comment David Allen et Tony Schwartz répondent à ces questions.
Harvard Business Review
David Allen est consultant en productivité et auteur du best-seller Getting Things Done (S’organiser pour réussir, un minimum d’ordre pour un maximum de résultats, Transcontinental, 2008) dans lequel il présente une méthode de gestion des priorités quotidiennes.###
Tony Schwartz, auteur du best-seller Be Excellent at Anything et blogueur régulier pour la Harvard Business Review, dirige The Energy Project, dont l’objectif est d’aider les individus et les entreprises à stimuler l’engagement et la productivité grâce à la science de la performance.
Les deux hommes parlent de l’importance de connaître toutes les dimensions des énergies qui nous caractérisent et ils expliquent pourquoi les entreprises soucieuses des besoins de leurs employés sont celles qui s’assureront d’un véritable avantage concurrentiel.
Vous avez tous les deux écrit plusieurs livres dans lesquels vous décrivez vos techniques. J’aimerais que vous m’en fassiez un résumé.
David Allen : Ce que j’ai constaté, je l’appelle « valeur stratégique de l’espace disponible ». Disons que vous recevez des gens à dîner, qu’il est 17 h et que vous les attendez pour 18 h. Vous voulez avoir tous les bons ingrédients. Vous voulez avoir tous les bons outils. Vous voulez que la cuisine soit agréable et impeccable. Vous devez avoir la liberté de créer un désordre créatif. J’enseigne aux gens à gagner cette liberté en prenant très rapidement des mesures concrètes comme établir des listes de tous leurs engagements et projets, en se concentrant sur les « prochaines actions à accomplir » et en pensant au contexte : le travail qui doit être effectué au bureau, au téléphone ou à l’ordinateur. Vous n’avez pas à changer de personnalité. Vous n’avez besoin que de techniques simples, mais elles doivent être très efficaces.
Tony Schwartz : Nous nous concentrons sur les quatre principales dimensions de l’énergie dont nous avons tous besoin pour donner notre plein potentiel. À la base, on trouve la dimension physique — la condition physique, le sommeil, l’alimentation et le repos. Sur le plan émotif, il s’agit de cultiver les émotions positives — et comme leader, de les communiquer aux autres. Sur le plan intellectuel, il s’agit de renforcer la maîtrise de votre attention, en augmentant la capacité de vous concentrer sur une chose à la fois et en apprenant à utiliser le bon hémisphère de votre cerveau pour être plus créatif. Puis, sur le plan spirituel, il s’agit de donner un sens à votre vie, car nous consacrons beaucoup plus d’énergie à quelque chose qui compte vraiment pour nous. J’ai rencontré très peu de hauts dirigeants qui saisissent à quel point il est absolument essentiel de répondre à ces besoins — pour eux comme pour les autres – afin de pouvoir soutenir une productivité élevée. Ils excellent dans leurs fonctions, et on les récompense en leur confiant davantage de responsabilités. Toutefois, la demande dépasse de plus en plus leurs compétences. Ils sont débordés de courriels et de textes, et dépassés par toute l’information qu’ils reçoivent. Nous devons leur enseigner à prendre du recul et à se dire : « Qu’est-ce que je veux vraiment faire ? Quels sont les bons choix ? Quels sont les coûts de ce choix ? »
Parlons un peu de certains des principes concrets que vous enseignez. Tony, expliquez-moi ce qui vous fait croire que les gens devraient envisager le travail comme une série de petits sprints plutôt que comme un marathon d’une journée.
T. S. : Un malentendu fondamental règne quant à la façon dont les êtres humains donnent leur plein potentiel. La plupart d’entre nous pensons à tort que nous fonctionnons comme des ordinateurs : à la vitesse grand V, continuellement, pendant de longues périodes, tout en effectuant des tâches multiples. Ce n’est tout simplement pas vrai. L’être humain est conçu pour vivre de façon rythmique. Le cœur bat, les muscles se contractent et se relâchent. Nous excellons quand nous alternons entre la dépense d’énergie et la récupération. Nous devons apprendre à reconnaître le discernement des athlètes qui gèrent leur ratio de travail et de repos. Nous encourageons les gens à travailler intensément pendant 90 minutes et à prendre ensuite une pause pour reprendre des forces. Nous leur enseignons à manger plusieurs petits repas riches en apports énergétiques, plutôt que trois gros repas par jour. Nous croyons que le fait de faire la sieste augmente la productivité, bien que cette idée soit difficile à faire accepter dans la plupart des entreprises. Il n’en reste pas moins que si une personne travaille constamment pendant toute la journée, elle produira moins qu’une personne de talent égal qui travaille très intensément pendant de courtes périodes et qui recouvre ses forces ensuite, avant de recommencer à travailler intensément.
D. A. : C’est aussi une question de choisir le bon travail. Peter Drucker a dit que le plus difficile pour les travailleurs du savoir, c’est de définir le travail. Il y a un siècle, 80 % de la planète fabriquait des biens et les transportait. Les gens travaillaient aussi longtemps qu’ils le pouvaient, dormaient, puis se levaient pour retourner au travail. Ils n’avaient pas à réfléchir, ni à prendre de décisions importantes. Il est plus difficile d’être productif aujourd’hui, car le travail est devenu beaucoup plus complexe.
Tony, vous avez également expliqué dans vos écrits comment la culture de certaines entreprises encourage les gens à travailler de façon malsaine, ce qui en fin de compte limite la productivité. Pourquoi les entreprises agissent-elles ainsi ?
T. S. : Je me souviens d’avoir prononcé une allocution devant un groupe d’une prestigieuse banque d’investissement il y a plusieurs années. À la fin, un associé s’est levé et a dit : « M. Schwartz, tout ceci est très intéressant, mais nous avons un millier de personnes qui frappent à notre porte, prêtes à remplacer les employés que nous avons épuisés. Pourquoi devrions-nous nous soucier de leur donner assez de temps pour qu’ils reprennent des forces ? Lorsqu’ils sont épuisés, nous n’avons qu’à embaucher de nouvelles personnes dynamiques qui seront enchantées d’obtenir ces emplois. » Je soutiens que, dans le domaine du savoir, on obtient davantage d’un travailleur pendant sa troisième, sa cinquième ou sa septième année que du remplaçant embauché après qu’on a épuisé le premier en deux ans. Il s’agit d’une vaste question qui mérite d’être examinée. Nous ne pouvons pas continuer de pousser les gens jusqu’à leurs dernières limites et nous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les entreprises qui obtiendront un véritable avantage concurrentiel au cours des prochaines années seront celles qui abandonneront l’idée de chercher à tirer toujours plus de leurs employés pour se soucier de mieux répondre à leurs besoins.
Quel est le rôle des leaders dans la promotion de la productivité chez les travailleurs ?
T. S. : Le rôle du leader consiste à insuffler de l’énergie à ses troupes. Il doit les mobiliser, les diriger, les inspirer et les aider régulièrement à recharger leurs batteries.
D. A. : Si les dirigeants ne gèrent pas les tâches qu’ils confient à leurs employés de façon appropriée, il est impossible pour ces derniers d’avoir la latitude nécessaire pour faire ce dont parle Tony. Si les descriptions de tâches ne sont pas précises, si les projets ne sont pas bien définis, si les objectifs ne sont pas connus, si les actions requises, les obligations et les responsabilités ne sont pas attribuées, alors le leader n’a pas fait son travail.
Pouvez-vous nous expliquer pourquoi les entreprises échouent quand elles essaient d’augmenter la productivité des travailleurs du savoir ?
D. A. : Ironiquement, les gens qui s’intéressent le plus à notre travail — et auxquels il s’applique le mieux — sont ceux qui en ont le moins besoin. Notre travail sert à éliminer les entraves. Qui s’en soucie le plus ? Ceux qui sont déjà les plus rapides. Les équipes de course de Formule 1 dépensent des millions de dollars pour gagner une fraction de seconde. Bon nombre des entreprises qui croient en notre travail sont déjà très prospères. C’est difficile pour moi de nommer une entreprise qui a véritablement échoué en appliquant nos méthodes. Même si vous n’en appliquez qu’une partie, vous réaliserez des gains de productivité. Il n’y a donc pas eu de catastrophe majeure lorsque des entreprises ont essayé notre méthode.
T. S. : Je vais être honnête. Nous avons connu des échecs. J’entends par là qu’une organisation a retenu nos services pour travailler avec une équipe, et que celle-ci ne s’est pas laissé gagner. Ces entreprises sont habituellement très conservatrices et très rigides, et leurs employés sont profondément malheureux au travail. Ils sont dans ce que nous appelons la zone de survie.
Si les gens devaient tirer une seule leçon de votre travail, quelle serait-elle ?
T. S. : Les entreprises doivent reconnaître que l’être humain est essentiellement un organisme mû par une énergie, et qu’avec le temps, soit cette énergie se renouvelle, soit elle se dissipe. Une entreprise doit savoir qu’une partie de sa responsabilité, qu’elle le veuille ou non, est de s’assurer que le réservoir d’énergie de ses employés est plein. Voilà l’un des facteurs qui détermineront quelles entreprises prospéreront au cours des 10 à 20 prochaines années.
D. A. : Pensez-y : pendant que nous sommes assis ici à parler, les messages s’accumulent dans nos boîtes de messagerie et nos boîtes vocales. Certains de ces messages ont le potentiel de modifier sensiblement l’ordre de nos priorités. Lorsque nous nous attaquerons à toute cette accumulation d’informations, nous devrons mettre de côté de vieux dossiers qui nous encombrent et qui nécessitent notre attention, et nous devrons réaffecter nos ressources à ces nouvelles priorités. Nous ne pouvons faire qu’une seule chose à la fois, et nos ressources ne sont pas illimitées. Soit nous sommes à l’aise à l’idée d’être ici à parler avec vous, soit nous nous en voulons de ne pas nous attaquer aux 9 000 choses qu’il nous reste à faire. Tout le monde a besoin d’un système qui aide à faire un choix éclairé.
