Acheter une voiture, rompre avec son conjoint, licencier des employés... Certaines décisions ont des conséquences majeures. Alors, bien sûr, on y réfléchit sérieusement. On demande conseil. On soupèse le pour et le contre. Et on finit quand même par se mettre le doigt dans l’œil !

Normal, affirment les auteurs de ce livre, car lorsque vient le temps de prendre des décisions, on est tous soumis aux mêmes pièges. Et qu’on en soit conscients ou non ne change rien. C’est comme de savoir qu’on n’a pas une bonne vue : on ne voit pas mieux, à moins de changer de lunettes. La question est : comment faire autrement ?

 En exposant de nombreux cas réels — du refus essuyé par les Beatles à l’abandon des puces mémoire par Intel, en passant par le choix d’une université ou l’acceptation d’un nouvel emploi —, les frères Heath dévoilent dans ce livre les 4 étapes à suivre pour s’assurer de prendre, dans les moments cruciaux, la meilleure décision. Grâce à une démarche rigoureuse soutenue par des questions précises, vous viendrez à bout des pires dilemmes en beaucoup moins de temps qu’à l’habitude, avec l’impression libératrice d’avoir vraiment fait le tour de la question.

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EXTRAIT:

Souvent, nos instincts n’arrivent pas à prendre parti : on estime que 61 535 tatouages ont été effacés aux États-Unis en 2009. Une étude britannique portant sur trois mille personnes a révélé que 88 % des résolutions du Nouvel An étaient violées, y compris 68 % de celles visant simplement à « mieux profiter de la vie7 ». Le champion de football américain Brett Favre a pris sa retraite, puis l’a déprise, puis l’a reprise. À l’heure de mettre sous presse, il est à la retraite.

Si nous ne pouvons pas nous fier à nos instincts, à quoi donc nous fier ? De nombreux dirigeants d’entreprise ne jurent que par une analyse méticuleuse. Deux chercheurs, Dan Lovallo, professeur à l’Université de Sydney, et Olivier Sibony, l’un des dirigeants de McKinsey, ont étudié 1 048 décisions professionnelles sur une période de 5 ans, en observant aussi bien la manière dont elles avaient été prises que leurs résultats en matière de chiffre d’affaires, de bénéfices et de part de marché8. Il s’agissait de décisions importantes telles que le lancement ou non d’un nouveau produit ou service, la modification d’un organigramme, l’implantation dans un nouveau pays ou l’acquisition d’une autre firme.

Les deux chercheurs ont constaté que la plupart des décisions avaient été précédées d’une analyse rigoureuse. Les équipes avaient établi des modèles financiers exhaustifs et s’étaient interrogées sur la manière dont les actionnaires réagiraient à leurs projets.

Au-delà de l’analyse, Lovallo et Sibony ont aussi interrogé les équipes sur leur processus décisionnel – le côté plus psychologique, moins analytique, des décisions. Avaient-elles explicitement débattu de points encore incertains ? Avaient-elles tenu compte d’avis contredisant celui du plus haut dirigeant ? Avaient-elles sollicité un éventail de personnes aux opinions différentes ?

Quand les chercheurs se sont demandé lequel du processus ou de l’analyse avait le plus d’importance dans l’élaboration des bonnes décisions – celles qui avaient accru le chiffre d’affaires, les bénéfices et les parts de marché – ils ont découvert que « le processus pesait davantage que l’analyse – dans un rapport de un à six ». Souvent, un bon processus menait à une meilleure analyse – par exemple, en évinçant une logique défectueuse. Mais l’inverse n’était pas vrai : « Une analyse impeccable n’est utile que si le processus décisionnel lui accorde une juste attention. »

Pour illustrer la faiblesse du processus décisionnel dans la plupart des organisations, Sibony le compare au système judiciaire :

Imaginez que vous vous trouvez dans un tribunal où la procédure consiste pour le plaignant à présenter des diapositives PowerPoint. En 20 graphiques plutôt convaincants, il démontre pourquoi l’accusé est coupable. Le juge met en doute certains des faits présentés, mais le plaignant a une bonne réponse à toutes les objections. Le juge tranche alors et condamne l’accusé. Cette procédure serait boiteuse, n’est-ce pas ? Eh bien, si vous la trouvez choquante dans une salle d’audience, pourquoi est-elle acceptable quand vous décidez d’un investissement ?

Cet exemple est trop simpliste, bien entendu, mais cette procédure est au fond celle que la plupart des entreprises suivent pour prendre leurs décisions. Elles font intervenir une équipe qui plaide uniquement pour l’une des hypothèses en présence. L’équipe a le choix des démonstrations qu’elle entend faire et de la manière de les présenter. Et il incombe au décideur final de jouer le rôle à la fois de la partie adverse et du juge en dernier ressort. Bâtir un bon processus décisionnel consiste en grande partie à se prémunir contre ce genre d’écueils.

À l’en croire, les dirigeants auxquels Dan Lovallo parle de processus se montrent sceptiques. « Ils ont du mal à admettre que le volet psychologique importe plus que les faits objectifs », dit-il. « Ils n’y consacrent pas beaucoup de temps. Tout le monde croit savoir comment s’y prendre. » Mais ceux qui y prêtent attention en sont récompensés : un meilleur processus décisionnel conduit à une amélioration substantielle des résultats de la décision et des fruits financiers correspondants.

La discipline affichée par les bons décideurs dans les entreprises – étudier des points de vue différents, prendre conscience des incertitudes, rechercher des observations contredisant leurs convictions – peut nous être utile aussi dans un cadre familial et amical. Un processus sain n’est pas bon seulement pour les entreprises, il est bon dans la vie.

Pourquoi un processus ? Parce que connaître nos défaillances n’est pas suffisant pour y remédier. Savoir que vous êtes myope vous aide-t-il à mieux voir ? Savoir que vous avez mauvais caractère vous rend-il aimable ? De même, être conscient que nos processus mentaux sont biaisés ne suffit guère à les corriger.

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