« Quiconque n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover » disait Albert Einstein. Mais cela n’empêche pas les pionniers et les fervents défenseurs de l’innovation de vouloir minimiser les risques.
Auteurs : Karan Girotra et Serguei Netessine, Havard Business Review
En 2007, quatre entrepreneurs français ont lancé MyFab, un site Web de vente en ligne de meubles qui a donné lieu au plus grand bouleversement dans l’industrie du meuble depuis la création du géant IKEA. Ainsi, contrairement à ses concurrents, qui disposent d’énormes stocks de meubles, MyFab propose à ses clients de voter pour les meubles les plus intéressants parmi les modèles diffusés en ligne, après quoi les plus populaires sont mis en production, puis livrés directement aux acheteurs. Pas de point de vente ni de réseau de distribution complexe ni de système logistique.
Si l’approche originale de MyFab a beaucoup attiré l’attention, ce sont surtout les prix qui ont séduit les consommateurs. En simplifiant la chaîne d’approvisionnement et en ne produisant que les meubles qui seront à coup sûr vendus, MyFab parvient à offrir des prix défiant toute concurrence. À preuve, en seulement deux ans, l’entreprise a embauché plus de 100 employés ; et elle vend maintenant des meubles et des articles de décoration intérieure sur quatre grands marchés, dont les États-Unis.
MyFab n’a pas découvert de nouveaux segments de marché ni conçu de nouveaux produits grâce à des technologies de pointe. En fait, ses produits sont semblables — parfois même identiques — à ceux de ses concurrents. À l’instar de Dell, de Zara et de Zipcar, MyFab a connu la réussite grâce à un modèle d’entreprise novateur — c’est-à-dire en offrant, à l’aide de moyens existants, des produits déjà disponibles ailleurs sur le marché et qui répondent aux besoins réels des clients.
Toutefois, transformer un modèle d’entreprise ne se fait pas sans problème. Les chefs d’entreprise trouvent souvent plus difficile de déterminer les changements profitables qu’ils pourraient apporter à leur modèle que d’établir si un nouveau produit ou service sera populaire auprès des consommateurs. Alors, quel est le secret ? Comment les entreprises peuvent-elles actualiser leur modèle d’entreprise sans prendre trop de risques ? Des ouvrages tâchent de donner des réponses à ces interrogations, mais la plupart omettent de traiter d’un élément essentiel : où exactement, dans la chaîne de valeur, se situent ces risques.
