Tôt ou tard, tout dirigeant d’entreprise doit prendre des risques qui influeront considérablement sur l’avenir de son organisation. Voici comment jouer gros sans pour autant risquer de tout perdre.
Auteurs : Ram Charam et Michel Sisk, Strategy + Business
Lorsqu’en juillet 2008 Dow Chemical annonce qu’elle a l’intention de faire l’acquisition de Rohm & Haas, c’est son futur qu’elle met en jeu. Le projet est pour le moins audacieux. Non seulement il signifie la mise à la disposition de toutes les ressources financières de l’entreprise, mais encore un changement radical de son modèle d’affaires, ce qui va à l’encontre de tout ce que prône l’industrie. Andrew Liveris, le PDG, qualifie d’ailleurs de « transformation profonde » cette transaction d’un montant de 18,8 milliards de dollars américains qui, selon lui, permettra à Dow d’étendre son offre à des produits de niche — et ainsi de gagner des parts de marché à l’international et d’augmenter ses profits —, pour ne plus dépendre d’une production peu rentable, hautement volatile et cyclique.
Pour cette vénérable compagnie fondée en 1897, il ne s’agit pas d’une simple opération de fusion-acquisition. C’est plutôt une stratégie osée, dont les conséquences peuvent être fatales. Peu de patrons s’y risqueraient. C’est pourtant ce que nombre d’entreprises sont aujourd’hui amenées à faire, en raison de la constante mutation du monde des affaires. Mais revenons à Dow. Dans les mois qui suivent l’annonce de la fusion-acquisition, les choses ne vont pas pour le mieux. Le pari est loin d’être gagné. Wall Street a des réserves et le financement n’est pas une mince affaire. Dow s’est taillé une réputation de chef de file dans la vente de produits de base, et la plupart des analystes de l’industrie s’accordent à dire que la transformation envisagée est trop radicale, l’échéance, trop rapprochée, les chances de réussite, trop incertaines, et le prix, trop élevé, nonobstant le solide bilan financier de l’entreprise et sa place enviable de numéro un mondial.
