Comment se fait-il que certaines personnes n’ont qu’à suivre leur instinct pour réussir, alors que d’autres multiplient les erreurs de jugement ? Devrait-on s’en remettre à son intuition au moment de prendre une décision ? Le débat est lancé.
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« On dit qu’en affaires, il faut se fier à son instinct ; mais rien n’est plus discutable, contestable, voire dommageable, que ce vieux cliché. » Dixit, dans un billet de son blogue, Michael Schrage. Cette tendance à inciter de plus en plus souvent les dirigeants à s’en remettre à leur intuition est déplorable, affirme ce chercheur du MIT Center for Digital Business de la MIT Sloan School of Management. « Tout le monde est d’accord : c’est en forgeant qu’on devient forgeron ; autrement dit, on apprend de nos erreurs. Mais d’où viennent nos erreurs ? Je serais porté à dire, comme Daniel Kahneman, qu’elles sont le fait de la confiance excessive qu’on a en notre instinct. »
Daniel Kahneman est professeur émérite de psychologie et d’affaires publiques à la Woodrow Wilson School of Public and International Affairs de l’université Princeton. C’est le père incontesté de la recherche sur le manque de discernement dans la prise de décision, et cela lui a valu un prix Nobel en 2002. Avec Amos Tversky, aujourd’hui décédé, il s’est surtout penché sur la notion d’« intuition experte » (expert intuition). Ni décision ni pressentiment, l’intuition experte est une réaction à la fois réfléchie et instantanée à une situation familière, fondée sur l’expérience, le savoir et la pratique : c’est par exemple la façon d’agir d’un médecin qui, dans une salle d’urgence, doit rapidement établir un diagnostic.
