J.T. - Il faut pouvoir parler d'égal à égal. Si on a fait leur métier, si on vient du business, on gagne de la crédibilité à leurs yeux et dans les réunions du comité exécutif. D'où l'importance de revoir la composition du service des RH pour diversifier les expertises.
D.B. - Vous la voyez comment, la fonction RH, en 2015 ?
J.T. - Il faut un fort soutien du pdg. Si L'Oréal est leader mondial des produits de beauté, c'est qu'elle considère depuis 100 ans que l'homme est au centre de l'entreprise. Je sais que de nombreuses entreprises tiennent ce discours. Mais chez L'Oréal, il y a toujours eu une très grande proximité entre le pdg et le directeur des ressources humaines (DRH). Chez nous, le DRH est associé à la stratégie de l'entreprise. J'assiste aux réunions départementales pour comprendre chacun des business et mieux les accompagner. Le DRH doit rester branché sur les affaires de l'entreprise.
D.B. - Parlons de relève, comment voyez-vous cet exercice évoluer ?
J.T. - Il y a deux façons de s'y prendre. La façon classique consiste à déterminer les postes clés de l'entreprise et à y associer des individus pour les pourvoir le moment venu. L'approche plus créative, que L'Oréal privilégie, est de tenir des « réunions de gestion de talents ». Nous partons des besoins des personnes plutôt que des besoins de l'organisation. On dit « voilà les individus que l'on veut pousser, voici un chemin de carrière que l'on pourrait leur dessiner ». Et si, à un moment donné, on n'a pas de poste pour eux, on va leur en trouver un dans un autre service ou un autre pays. Les talents, il faut les faire progresser, qu'il y ait un job ou pas à l'endroit où ils se trouvent.
D.B. - Vous voyez une nuance entre performance et potentiel en matière de gestion de talents. Expliquez-nous.
J.T. - Un patron de type « opérationnel » survalorise la performance des employés. « Untel fait ses chiffres. Il atteint ses objectifs. C'est un très bon directeur commercial, donc il peut évoluer. » Le DRH, lui, sera plus sensible à la notion de potentiel. Il sait que ce n'est pas parce que quelqu'un réussit bien dans son job qu'il peut prendre le job du dessus.
D.B. - Les cadres et la fonction RH ont parfois des objectifs opposés...
J.T. - En effet, le patron veut conserver ses employés talentueux. Les RH sont là pour repérer les bons employés et les aider à se développer en ne les laissant pas trop longtemps dans le même job. Il faut rappeler aux patrons que les hommes et les femmes qui travaillent pour eux ne leur appartiennent pas. Ils appartiennent au groupe. Il faut pouvoir extraire un talent d'une entité pour le développer dans une autre entité.
D.B. - Quels sont les principaux défis actuels des RH ?
J.T. - Il faut changer l'attitude des recruteurs face au recrutement de talents. Ils doivent devenir des chasseurs, aller sur le marché chercher les gens qui nous intéressent. Et puis, notre concurrence a changé. On n'est plus concurrent uniquement avec la cosmétique. Nos employés sont jeunes, on rivalise donc avec Google et Facebook. L'Oréal doit montrer que nous aussi sommes entrepreneuriaux et capables de donner des responsabilités très rapidement à des jeunes.
D.B. - L'Oréal fait de plus en plus de re-recrutement. De quoi s'agit-il ?
J.T. - Nous réembauchons d'ex-employés. Les gens circulent plus qu'avant. Pour accompagner un conjoint à l'étranger, pour réaliser un projet personnel, parce qu'ils n'ont plus de défis. Jadis, nous les laissions aller et perdions leur expertise à jamais. Aujourd'hui, nous gardons le contact avec la diaspora L'Oréal, par leur ex-patron, pour que les ex-employés pensent à nous lorsqu'ils rentrent au pays ou achèvent leur projet personnel. L'année dernière, L'Oréal en a re-recruté 400. C'est une avenue de recrutement émergente.
