« Que font les dirigeants pour valoriser la fonction RH de leur entreprise ? » - Jérôme Tixier, directeur général, relations humaines, L'Oréal.

Reconnue comme un employeur de choix, L'Oréal a lancé en 2013 le programme Share & Care qui établit un niveau minimum de couverture sociale pour ses 80 000 employés. Nous avons demandé à Jérôme Tixier, directeur général des relations humaines de L'Oréal, de commenter les insatisfactions des dirigeants face à leur fonction RH, telles qu'énoncées dans le rapport « Tendances relatives au capital humain », de Deloitte.

Diane Bérard - Selon un sondage de Deloitte, le tiers des dirigeants canadiens qualifient le rendement de leur fonction RH d'inadéquat, et 40 % affirment que leur équipe RH ne fournit pas de programmes arrimés aux besoins de l'entreprise. Comment réagissez-vous ?

Jérôme Tixier - Plutôt que de dire « la fonction RH ne remplit pas ses objectifs », j'aurais aimé que les dirigeants se demandent : « Qu'est-ce que je fais pour valoriser la fonction RH dans mon entreprise ? »

D.B. - Vous semblez douter de l'importance réelle que les dirigeants accordent à la fonction RH.

J.T. - De nombreux patrons affirment que le capital humain est fondamental à la réussite de l'entreprise, mais combien d'entre eux l'inscrivent dans leur vision ? Quelle ambition ont-ils pour cette fonction ? Les conseils d'administration évoquent-ils la fonction RH dans leurs séances ? L'impulsion doit venir d'en haut. Plutôt que de faire un bilan négatif des RH, que font les dirigeants pour valoriser cette fonction, pour la porter au sommet de leur ordre du jour ?

D.B. - Pourquoi les dirigeants acceptent-ils d'être insatisfaits de la fonction RH ?

J.T. - On véhicule beaucoup d'idées reçues sur la fonction RH. Par exemple, plusieurs pdg s'attendent à ce que les RH s'en tiennent à la partie transactionnelle - recruter, payer les gens, etc. Et on croit qu'il appartient aux gestionnaires des unités de gérer la carrière de leurs employés. Ou alors, on réduit les RH à un centre de coûts dont il faut constamment mesurer la rentabilité. Pourtant, c'est plus compliqué que ça. La formation, par exemple, n'est pas une dépense : c'est un investissement pour l'avenir. Ça va au-delà du budget de l'année. Ce genre d'idée reçue vide la fonction RH de son sens et empêche les RH de remplir leur mandat.

D.B. - Selon l'étude de Deloitte, les pdg estiment que les RH ne forment pas les employés pour qu'ils performent dans le monde réel.

J.T. - Quels moyens les pdg donnent-ils aux RH pour investir dans la formation ? Quels outils le service de la formation a-t-il pour préparer les employés aux défis de demain en matière de métiers ? Et de quels outils dispose-t-il pour former les leaders de demain ?

D.B. - Cette étude démontre tant d'insatisfaction vis-à-vis des RH ; on dirait que la direction et les RH ne se parlent jamais.

J.T. - En fait, les réponses des pdg à ce sondage laissent entendre qu'ils considèrent la fonction RH comme un service « étranger » dont ils n'ont pas la responsabilité. Or, celui qui donne l'impulsion aux RH, c'est le pdg.

D.B. - En fait, la fonction RH semble « périphérique » à l'entreprise...

J.T. - On la perçoit souvent ainsi. Elle occupe un rôle très loin du business.

D.B. - Comment lutter contre cette marginalisation ?

J.T. - On y arrive, entre autres, en bâtissant une fonction RH équilibrée. Elle devrait comporter un mélange de spécialistes des RH et de gens qui viennent du business. Disons dans une proportion de 80 % à 20 %. Moi, par exemple, j'ai dirigé la marque Kérastase.