Alain Gosselin, Ph. D., CRHA Professeur titulaire et conseiller stratégique à l’École des dirigeants, HEC Montréal

Les situations suivantes vous sont-elles familières ? Un jeune employé bien formé est isolé par ses collègues expérimentés. Des services entrent en compétition pour des ressources budgétaires limitées. Une usine rejette une bonne idée puisqu’elle vient d’une autre unité de production. Une équipe de direction cherche à trouver des coupables plutôt qu’à se serrer les coudes quand la performance n’est pas au rendez-vous. Une entreprise s’enlise dans des relations difficiles et confrontantes avec des groupes de pression qui l’ont prise pour cible. Un associé ne fait pas part d’une occasion d’affaires à une collègue parce qu’il veut garder l’exclusivité de « son » client.

Malheureusement, de telles situations sont bien réelles et trop fréquentes, comme me l’ont rapporté de nombreux dirigeants et gestionnaires. Pour eux, il est facile de concevoir les avantages qu’il y a à réunir les idées, à ne pas réinventer la roue et à se soutenir mutuellement devant les défis. Mais ils réalisent que faire émerger une culture de collaboration durable dans une organisation est un processus complexe qui requiert du temps et des efforts importants.

Pour justifier ces investissements et réduire les résistances, il faut s’appuyer sur de bonnes raisons. Elles peuvent certainement trouver leur origine dans les défis qui découlent de la mise en œuvre du plan stratégique. Voici cinq raisons qui pourraient servir de leviers de motivation et de persévérance à vos efforts.

1. Faire de la collaboration une compétence stratégique
Aujourd’hui, la capacité de créer des collaborations durables devient un avantage concurrentiel crucial. Par exemple, une entreprise habile à jongler entre compétition et alliance, que ce soit avec ses concurrents ou ses fournisseurs, saura mieux que d’autres optimiser ses ressources afin de percer plus rapidement de nouveaux marchés, créer une technologie de rupture ou réduire considérablement ses coûts.

2. Innover, c’est collaborer
Quand on y regarde de près, derrière chaque innovation se cachent d’importants efforts de collaboration. Une organisation innovante et agile est par définition un milieu qui mise sur des communautés de cocréation et d’apprentissage. Elle mobilise des individus qui partagent une préoccupation commune et qui veulent que les choses progressent. En combinant l’intelligence collective, qu’elle se situe à l’interne ou en dehors de l’organisation, comme le montre l’innovation ouverte, elle fait émerger les idées et responsabilise les acteurs à les concrétiser.

3. Briser les silos entre les unités de l’organisation
Les dirigeants manifestent de plus en plus leur impatience à l’égard des cloisons qui restreignent la création de valeur dans leur organisation. Constater que la main gauche ne sait pas – ou, pire, ignore consciemment – ce que fait la main droite les frustre au plus haut point. Les nouveaux modèles d’affaires cherchent à produire un résultat à valeur ajoutée pour les clients. La création de valeur se trouve donc davantage dans l’amélioration de processus communs ou transversaux (par exemple, offre de services intégrés) que dans une approche qui tend à renforcer un fonctionnement en silos par une forte décentralisation ou l’hyper responsabilisation des unités.

4. S’adapter à de nouvelles façons de travailler
Les études récentes sur l’évolution des milieux de travail démontrent une augmentation continue des besoins d’entrer en collaboration à plusieurs niveaux. Une raison évidente est que nous sommes de plus en plus dépendants de l’intelligence collective pour être performants. Par nos connaissances, nous ne maîtrisons qu’une partie décroissante de ce dont nous avons besoin pour être productifs. Ces tendances vont probablement s’accélérer avec la complexité croissante des organisations, la gestion transversale, le travail à distance et les modes d’organisation du travail en équipes ou par projets, qui sont de plus en plus répandus.

5. Attirer et retenir les meilleurs employés
Cette dernière raison s’impose, car les représentants de la génération montante sont habitués à œuvrer dans un environnement collaboratif. Ils font d’ailleurs un usage intensif des outils collaboratifs, entre autres, pour élargir et entretenir leur réseau de contacts. Ils sont aussi rompus au travail d’équipe. Un milieu de travail cohérent avec cette façon de fonctionner ne peut qu’être plus attractif et mobilisateur.