Une mauvaise relation au travail peut pourrir la vie... [Ph.: Nigel Tadyanehondo/Unsplash]
Vous comme moi, il nous arrive – pour parler poliment – de rencontrer des difficultés à entrer sereinement en contact avec certains collègues. Voire avec le boss. J’imagine que vous voyez ce que je veux dire...
Bon, prenons tout de même un exemple concret… Le jour où notre boss nous annonce qu’il a décidé de s’impliquer personnellement dans le dossier dont on a la charge («C’est quoi, son calcul, à lui ? Me chercher des poux ? Ou plutôt tirer la couverture à lui, à la dernière minute, alors que j’ai travaillé un an là-dessus ?»)
Ou encore, le jour où le meilleur élément de notre équipe nous annonce son départ, sans trop donner de justification («C’est quoi, l’affaire ? Il était vraiment meilleur que moi, au point d’être approché par la concurrence, et pas moi ? De toute façon, je n’ai jamais supporté sa face de requin…»)
Comment se fait-il qu’on ait de telles réactions ? Est-ce exclusivement la faute des autres, ou tout de même un peu de la nôtre ? La vérité, c’est que nous sommes tous prompts à faire porter le blâme aux autres ; et donc, à ne pas nous remettre en question, à ne pas considérer nos a priori, nos idées reçues, nos raccourcis mentaux, qui font nous retrouver, de temps à autre, dans une impasse professionnelle.
La question saute dès lors aux yeux : comment nous y prendre à l’avenir pour avoir le courage de regarder la vérité en face, et mieux, pour corriger le tir ? Oui, comment pourrions-nous faire pour retrouver la lumière là où ne règne que l’obscurité ?
La bonne nouvelle du jour, c’est que je crois bien avoir trouvé une solution ! Si, si… Dans un livre fabuleux, intitulé Le Guide de l’organisation apprenante (Éditions Eyrolles, 2019), signé par les coachs Béatrice Arnaud et Corinne Ejeil. C’est que celui-ci fourmille d’outils pratiques visant à développer l’intelligence au sein d’une organisation, à l’échelle individuelle comme à l’échelle collective. Dont un qui peut nous être ici fort utile, dénommé «La Colonne de gauche».
Regardons ça ensemble.
>Objectifs
– Prendre conscience des présupposés, postulats ou représentations qui régissent nos conversations et entravent nos objectifs.
– Révéler nos pensées et nous rendre compte à quel point elles influencent nos comportements.
– Développer notre capacité à communiquer sur nos pensées et émotions.
– Repérer de quelle manière on empêche une situation improductive de se régler.
>Concept
«Nos propos et nos actes sont souvent le fruit de jugements que nous nous gardons bien d’exprimer. Inspirée d’un outil de Chris Argyris, la Colonne de gauche permet de mettre au jour les raisonnements qui conditionnent nos paroles et nos gestes, mais aussi ce que nous avons pensé sans le dire à voix haute, et par suite d’y remédier.
>Cadre
– Pour qui : tout le monde
– Modalités : en solo
– Durée : 30 min – 1h
>Situations de mise en œuvre
«Une situation relationnelle qui vous implique directement et qui vous préoccupe depuis un moment – il peut s’agir d’un inconfort ou d’un conflit. Quelques exemples :
– Vous pensez qu’on vous traite injustement.
– Vous ne vous sentez pas écouté.
– Vous avez un souci par rapport à une personne de votre équipe.
– Vous avez de la difficulté à conduire un changement.
– Vous ne partagez pas les priorités de votre manager.
>Méthodologie
– Étape 1. Identifiez une conversation avec une ou plusieurs personnes qui ne s’est pas bien passée ou qui ne vous a pas donné satisfaction. Ou bien, une situation relationnelle difficile. Rédigez en quelques mots les moments clés de l’interaction.
Voici quelques questions pour vous aider : quel était mon objectif lors de cette discussion ? Qu’est-ce qui m’a empêché de l’atteindre ? Qu’est-ce qui peut résulter de l’impasse dans laquelle je me trouve à présent ?
– Étape 2. Tracez deux colonnes sur une feuille de papier. Dans la colonne de droit, retranscrivez le dialogue qui a eu lieu entre vous et votre interlocuteur. Le moment précis où le problème vous est apparu dans toute sa clarté.
– Étape 3. Dans la colonne de gauche, rédigez toutes les pensées que vous avez eues, en parallèle avec chaque phrase du dialogue. Celles que vous n’avez pas exprimées. Ce que vous avez vécu intérieurement, sans que cela ne paraisse trop.
– Étape 4. Relisez votre tableau, en apportant une attention particulière au cours de votre pensée. Cherchez alors à décoder tous les passages qui vous accrochent l’œil, en les entourant et en ajoutant les commentaires et réflexions qui vous viennent maintenant à l’esprit.
– Étape 5. Creusez ce que vous venez de noter, à l’aide des questions suivantes :
- Qu’est-ce qui fait qu’il y a un tel écart entre ce que j’ai dit (colonne de droite) et ce que je pensais (colonne de gauche) ?
- Qu’est-ce qui a généré mes pensées ou mon ressenti ?
- Comment mes propos ont-ils contribué à dégrader la situation ?
- Qu’est-ce qui m’a empêché de dire tout haut ce que je pensais tout bas ?
- Quels jugements ai-je portés sur mon interlocuteur au moment où je lui parlais ?
- D’où proviennent ces jugements-là ? (Et se pourrait-il qu’ils soient plus ou moins erronés ?)
- Qu’ai-je perdu à agir comme je l’ai fait ?
- Qu’ai-je gagné à agir comme je l’ai fait ?
- Qu’est-ce qui m’a empêché d’agir autrement ?
- Que pourrais-je changer dans ma colonne de gauche qui permettrait de mieux m’en sortir la prochaine fois ?
>Cas pratique
«Voici, en guise d’exemple, un échange fictif entre Marie et son manager, Philippe :
Colonne de droite – L’échange entre Philippe et Marie
Philippe : «Je souhaite t’accompagner auprès de notre partenaire pour la signature du contrat. Je pense qu’il se sentira valorisé par ma présence !»
Colonne de gauche – Ce que Marie n’a pas dit ; ce qu’elle a pensé dans son for intérieur ; les non-dits
«Il n’ose quand même pas ! Il ne m’a pas donné un seul coup de main, et là – hop –, il vient au dernier moment juste pour dire qu’il a signé !»
Colonne de droite
Marie : «Il était prévu que je représente l’entreprise et signe cette affaire. Ça fait un an que je suis dessus, et tout se passe bien.»
Colonne de gauche
«À chaque fois, c’est pareil. Je vais encore l’avoir sur le dos, j’ai besoin de mon autonomie. Je n’arrive plus à supporter son ingérence dans mes dossiers.»
Colonne de droite
Philippe : «En tant que responsable, je te demande de bien comprendre l’importance de cette signature…»
Colonne de gauche
«Ben voyons, jusqu’à présent, vu les heures que j’ai passées sur le dossier, je n’avais encore rien compris ! Heureusement qu’il me le rappelle…»
Colonne de droite
Marie : «Oui… Je ne sais pas, après tout, tu es le boss, tu décides.»
Colonne de gauche
«Nous arrivons à la fin de la négociation, et comme d’habitude, il veut s’approprier le succès de la signature et se mettre en avant devant la direction. J’en ai marre de cette récupération. Je ne supporte plus ça !»
Colonne de droite
Philippe : «Je te promets que, vu l’importance du dossier, le partenaire appréciera ma présence.»
Colonne de gauche
«C’est vrai que je ne suis que le n-1, et pourtant le partenaire voulait bien signer avec moi. Il croit que je ne vois pas clair dans son jeu…»
Colonne de droite
Marie : «Bon, très bien, le RDV est prévu la semaine prochaine. Je t’enverrai le lieu et l’heure.»
Colonne de gauche
«Il ne me laisse pas le choix. La prochaine fois, je ne le préviendrai même pas quand j’aurai une signature. Il le saura après. Je me fais chaque fois avoir. Et si je lui donnais une mauvaise date…»
«L’analyse du tableau peut alors être la suivante… À la lecture de la conversation, il ressort que Marie n’exprime pas vraiment ce qu’elle pense à Philippe. Les pensées de la colonne de gauche montrent qu’elle n’a pas une relation de confiance avec son manager et qu’elle ne se sent pas reconnue. Ses ressentis sont si négatifs qu’elle pense même lui cacher l’issue de ses prochaines affaires. Philippe doit ressentir, lui aussi, un certain malaise dans sa relation avec Marie.
«Être en mesure d’avoir une conversation claire entre les deux protagonistes permet de construire une relation durable. Marie a besoin de faire part de ses sentiments et de ses besoins, pour éviter la frustration. Comment Marie peut-elle dire à Philippe ce qu’elle pense de telle façon qu’il puisse entendre et comprendre son malaise ?»
>Bénéfices
– Percevoir la façon dont les a priori sous-jacents peuvent saboter les discussions, et donc, les relations. Notamment quand ces non-dits ne sont ni reconnus ni énoncés.
– Mettre en exergue le raisonnement qui conduit à vous mettre sur la défensive ou à agir de manière destructrice.»
Voilà. Une feuille de papier, un crayon et une heure devant vous. C’est tout ce dont vous avez besoin pour y voir plus clair dans l’impasse relationnelle dans laquelle vous vous trouvez au travail. Et par suite, pour identifier par vous-même la sortie de secours, celle qui vous permettra d’enfin voir un rai de lumière percer la noirceur.
En passant, le poète et philosophe français Gustave Thibon disait : «Ce n’est pas la lumière qui manque à notre regard, c’est notre regard qui manque de lumière».
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