Ainsi, les chercheurs ont eu accès au profil détaillé de 603 hauts dirigeants d’entreprise oeuvrant en Italie, dont 60% étaient des PDG. Dans cet échantillon, 90% des entreprises concernées embauchaient moins de 500 employés (pour être précis, 39% avaient moins de 10 employés ; 20%, entre 50 et 100 employés ; et 41%, plus de 100 employés). Les données sur les dirigeants étaient très poussées, car elles comportaient tout l’historique professionnel de chacun d’eux depuis qu’ils étaient sur le marché du travail, et même leurs rapports d’évaluation des entreprises qu’ils ont dirigées. Leurs revenus, leurs primes, leurs avantages, tout était là, au fil des années. En parallèle, les chercheurs avaient une foule d’informations sur les entreprises, pour les mêmes périodes (revenus, profits, évolution de la valeur du titre côté en Bourse, etc.). «Jamais de données aussi riches n’ont été utilisées pour étudier en même temps l’évolution d’entreprises et la performance des PDG qui les ont dirigées», affirment les chercheurs italiens.
Ils ont alors croisé les informations pour voir s’il y avait des corrélations entre certaines d’entre elles, ou non. Et ils ont fait quatre trouvailles (pour certaines d’entre elles, on pouvait tous en avoir l’intuition, mais voilà qu’elles sont maintenant prouvées) :
- Les entreprises qui rémunèrent surtout à la performance attirent les dirigeants qui ont du talent et qui n’ont pas peur de prendre des risques;
- Les dirigeants qui décrochent des contrats «juteux» sont les plus prompts à redoubler d’efforts quand cela est nécessaire (les semaines de plus de 60 heures ne leur font pas peur…) et sont aussi les plus heureux au travail;
- Les entreprises familiales sont celles qui présentent les offres les moins intéressantes pour ceux qui les dirigent (d’où la difficulté d’assurer la relève pour elles…);
- Les entreprises qui offrent une rémunération et des avantages «équilibrés» à leurs dirigeants sont toujours les meilleures en termes de productivité, de profits et de rendement.
Les quatre économistes ont affiné leurs travaux en effectuant quelques entrevues avec certains des dirigeants étudiés, dans l’optique surtout de vérifier qu’ils n’étaient pas à la bonne place. Ils ont été servis! L’un d’eux, par exemple, était le président-fondateur de son entreprise et commençait par se faire dire par ses proches les plus téméraires qu’il ferait bien, pour la santé de l’entreprise, de céder les rênes à un jeune : «Je préfère mille fois valoir 100 millions d’euros, avoir du fun et être respecté des autres, même si je suis perçu comme un boss sénile par certains, que de valoir 1 milliard d’euros et d’être payé par un trou de c*** qui a un MBA de Harvard et qui me dit quoi faire!», leur a-t-il expliqué.
